如今谈论商业模式的人越来越多，互联网产品里，裂变、指数增长、可复制等概念早已充斥耳边，如果有人建议你做产品要“专注于做那些无法迅速扩张规模的事”，听起来是不是有些愚蠢？不过，这个建议来自于著名的 Y Combinator 创业孵化器的创始人 Paul Graham，让我们一起来听听看这位硅谷大佬的“胡言乱语”。
在 Y Combinator，我们最常做的一个建议
是不要沉迷于扩张。
很多创始人认为，创业要么成功，要么失败。就像艾默生说的，“如果你造出一个更好的捕鼠夹，就会有人从四面八方涌来挤破脑袋向你求购；如果他们没这样做，那这个市场其实并不存在。”
但事实上，
创业企业的成功来自创始人的推动。
的确有极少的企业能够“自然增长”，大多数企业都是要靠一系列的努力打造。就像发动机，在真正点火之前引擎唧唧嘎嘎好一阵，之后引擎能够自然而然地运行，不过在那之前，有一个独立的、颇费力的过程让它启动起来。
创始人经常该做的很难扩张的事情，就是亲自去招募种子用户。
你永远不能等着用户上门，必须去努力找到他们。
Stripe（著名支付软件）是 YC 孵化出来的很成功的企业，他们在 YC 内部以其激进的获取用户的方式而知名，我们甚至将这种推销方式命名为“柯立芝（ Stripe 创始人兄弟姓柯立芝）安装”。普通的创始人向人推销时，会问"您是否愿意试用我们的 beta 版本？"，“稍后我们给您发一个链接”，柯立芝兄弟可从不坐等，如果他人同意试用，他们立马就将对方的电脑拿来，直接在上面设置起来。
不愿意直接去接触用户通常有两个原因，首先就是害羞和懒。
特别是程序员创业者，总是希望坐在家中好好编程。但实际上，一个成功的企业至少需要一个创始人花大量的时间在销售和营销上。
其次的原因，则是看不起这些微量的用户数。
他们总想，“你看看那些成功的大企业，哪家会用这么蠢的方法获得用户？”。他们犯的错，就是忽略了复利增长的力量。当然，
你的用户量增加时，你的方法会变化，但如果确认这个市场真的存在，你总会很快找到将这种人工拉人头的方式换为更自动化的流程的。
Airbnb 曾经即是如此，在一开始时并没有什么高大上的技巧，他们在纽约一户户地敲门询问，找到愿意尝试的用户并手把手帮助他们发布他们愿意共享的房屋。
尽管 Airbnb 今天看来势不可挡，在建立之初的 30 天里却十分脆弱，不断在线下实实在在接触用户，摸索这个模式是否成立。
所有的创业公司都很脆弱，没经验的创始人、投资者以及键盘侠们最常忽略的就是这点。
不过，媒体、键盘侠乃至投资人都因为你早期模式不可复制不看好你其实都并不致命，
最危险的事情是你因此不看好你自己的企业。
这事儿并不鲜见，即便盖茨当年辍学创业后，也曾经一度重回哈佛准备继续读书。
对创业企业来说，
最该问的不是“这家企业将如何改变世界？” 这类大问题，而是“如果创始人做得对的话，这个企业能做到多大？”
做得对，经常就是指做一些苦哈哈的、没啥前途的事情。比如亲自去招募种子用户。
如何手动招募种子用户呢？如果你是围绕自己遇到的一个问题来打造产品的话，那你要做的就是
找你的同类人群
，你至少认识了一些，这很直接。
如果无法从身边找到的话，可以做的就是
找到那些最可能对你感兴趣的群体，你可以先大面积投放再追踪其中那些显得很热情的用户。
比如 Pinterest 的创始人就是这么干的，他注意到早期网站的用户都对设计感兴趣，他之后就频繁参加设计类博主的会议，不断招募种子用户，效果绝伦。
除了获得用户使用，你必须花极大的精力让用户感到快乐。
你的种子用户应该感到，注册使用你的产品是他们此生最好的选择之一，
这反过来就要求你必须死磕如何让他们获得这种惊喜的感觉。
在 YC 我们经常反复跟创始人们强调这一点，首先是因为创始人很多是工程师，
工程师的弱点之一是未曾经受过客户服务方面的训练，
他们打造坚实、优美的产品，而不是像销售人员那样必须对用户贴心备至。
其次，
很多创始人觉得专注于单个的用户的效果无法复制。
我总劝反正你也没啥可以输的了。只要你让你的用户满意，找到复制的方法比这简单多了。扩张复制的方法经常比你预想的要多多了。
从来没有任何一个创业公司因为太专注于让他的用户开心而失败的。
可能更重要的原因是，这些创始人从来没被这么贴心考虑过。蒂姆库克没给你写过感谢信，不过你能给你的用户写，这也是小公司的好处，你总能提供大公司提供不了的服务。
一旦你认识到，现有的传统模式并不是用户体验的上限时，放胆想想你能让你用户满意的上限在哪吧。
我总想强调对用户的极度关注的重要性，借用乔布斯说的“疯狂的卓越”。不过乔布斯的原意和这句话的通常理解是对产品的极致打磨。
但是我想说的是，将这种状态倒回创业期，
你要做的并不是把你的产品打磨到“疯狂的卓越”，而是你作为你用户的那种体验要达到疯狂的卓越。
产品只是这种体验的一个部分，
如果你足够贴心，你的早期产品能够且应该在某方面给用户一种疯狂的卓越的体验，
尽管他们可能非常初级、不完整，乃至充满了 bug。
跟种子用户“过度紧密”，并不一定带来用户增长，
但对所有成功的产品，保持和用户的紧密联络是一个完整的反馈闭环的重要保障。
早期的产品一定不完美，跟早期用户的紧密联系能够使你获得尽量多的反馈，
直接地跟他们交流将是你改进产品的最佳方式。
当你成功后，你可能倒过头，需要一些焦点小组什么的方法来体会这种反馈。那时将会怀念用户还是一只巴掌都数得过来的时候。
不可复制扩张的思路中，还有一个正确技巧是
专注于一个特定的狭窄细分市场
。就像生火的时候，在早期必须小心翼翼地保证火焰达到稳定状态，之后才能不断添加木头。
Facebook 早期正是如此，起初他们只是面对几千个哈佛学生而已，但这种需求十分强烈，以至于绝大多数人立马就注册使用起来。再之后，他们不再局限在哈佛，但依旧是面向学生市场，采访扎克伯格的时候他告诉我，尽管为每个学校添加课程表花了不少功夫，但这个过程让每个学校的学生都感觉这里就是他们的地盘。
如果一个企业面对的是一个市场，一般情况下它都将在其下一个细分市场，
很关键的一个问题是能否快速在某个细分市场里获得决定性的多数。
绝大多数创业企业都下意识地使用小心生火的策略。通常他们为解决他们身边朋友的某些问题创造出一个产品，之后他们渐渐发现这些产品可以为更多的人提供服务。
这种下意识的坏处，并不是你处于其间不自知，而是忽略这个过程，
当早期产品并不是为你身边能触及的人打造的时候，你缺乏一个能有效获得反馈的渠道。
对于硬件制造的初创企业而言，Meraki 公司（路由器解决方案服务商，已被西科收购）的模式值得借鉴，他们早期的一个不能扩张的制造方式就是：自己手工组装路由器。
硬件制造初创企业的一个困难点是生产厂家总有一个最小的生产量，否则根本无从启动。而说服投资人出资进行早期生产时，必须有十二分充分的理由。当然众筹模式解决了部分问题，但我依旧建议初创企业都像 Meraki 那样。
Pebbles 公司（智能手表制造商）就是如此，他们早期手工组装了数百块手表，他们之后才成功在 Kickstarter 上筹到了一千万美元，这和他们早期的尝试关系紧密。
对从事 B2B 的初创企业，我们通常建议他们采取一种极端的服务模式，即像咨询公司一样为彻头彻尾为一个公司定制服务。服务好一个企业的服务模式，对其他企业也会有用，至少对同领域的其他企业会有用处。
抓住一家企业的痛点并解决它，你就有了打造一个通用服务的基础，一家创业企业所求的不过就是如此。
像咨询顾问一样工作也是一种无法复制扩张的服务。但这样做十分值得，尽管你在解决很多问题时并没有获得咨询费。作为一个产品公司，
这并不会减分，尽管跟你倾诉问题你并不能一次性完美解决，但他们并不会感觉没有获得服务。
相反，当这些公司真的请按小时付费的咨询公司时，他们想要这些公司为他们彻底地解决所有问题。
另一种争取不热情的种子用户的方法是，你按他们的方式为他们使用产品。
在我们做 Viaweb 时我们就是这样做的，当我们问那些客户是否想要用我们的产品建个网站时，他们拒绝了，不过他们倒是乐意我们为他们做。那时我们感觉很不好，我们本要做的是建立一种大型战略电商合作关系，而我们在做的是卖箱包、卖笔、卖男士衬衫。不过现在回想起来，这样做完全正确，这大大帮助我们了解这些商贩在使用软件的时候会遇到怎样的问题，有时候反馈简直就是即时的，在为他们建立网站时，我有时候会立马发现我们缺了哪些功能，然后转头就回去把这些模块也做出来。
另一种极端的情况是，你不仅仅是使用你的软件，而是你自己就是软件。当你只有很少的客户时，你完全可以将有些你之后会自动化的事情先用手动模式做起来，在此之后你试图将它们自动化时，你对这些流程都已经形成肌肉记忆了。
