从仿制品生产商到顶尖科技公司，三星能有今天多亏了“设计革命”

直到20年前，韩国三星电子公司还在生产廉价的仿制品。彼时公司领导人认为，速度、规模以及产品的可靠性高于一切。营销人员依据模仿对象来设定价格和产品的功能。工程师按照预先设定好的价格及性能指标来设计产品。当所有环节都尘埃落定，再由设计师给产品“蒙皮”——他们的工作不过是让产品“好看一些”。不仅如此，仅有的几位设计师还散布在公司的工程和产品开发部门，根据个人的口味喜好各自为战。在这家公司推崇效率和严谨至上的工程师文化中，设计师的地位和影响力都极为有限。

终于在1996年，三星集团董事长李健熙开始对公司缺乏创新的现状发难，他的理由是：要打造全球顶级品牌，三星需要强大的设计能力，他相信设计将成为“21世纪全球竞争的最终战场。”李健熙设定目标，决心要建立“设计为中心”的企业文化，从而支持公司进行世界级的创新。

从任何角度衡量，李健熙都已成功实现这一目标。如今三星拥有超过1600名设计师。当公司启动创新流程时，由设计师、工程师、营销人员、人类学家、音乐家以及作家组成的跨部门团队会对用户的潜在需求进行深入挖掘，并不断捕捉新的文化、技术以及商业潮流。公司在设计领域成就斐然，近几年获得的设计类奖项数量超过了全球任何一家公司。公司的平板电视设计常常颠覆传统，引领潮流。Galaxy Note智能电话结合了智能手机和平板电脑的特性，让竞争对手们纷纷效仿。设计早已融入三星的基因中，公司高管层认识到，只有设计师才能让公司的未来更可预见。

三星的转型之旅绝非一帆风顺。尽管获得了高层的强力支持，但效率至上的管理理念早已根深蒂固，三星的设计师随时随地都要面对它带来的挑战。既要向设计为中心的文化转变，又不丧失尖端的工程能力绝非易事，这涉及对多种现实矛盾的管理：如何让设计师和工程师和谐相处，如何说服供应商，如何让乐于维持现状的管理者支持变革，如何让规避风险的公司文化包容更多的实验和偶然的失败。

三星的成功转型要归功于公司的早期决策——建立强大的内部设计能力，而非外包。三星对公司政策和组织架构进行改造，让设计思维深入到公司的各个职能部门中。此外，公司还建立相关机制——当面临巨大的科技变革时，对产品进行再次评估转型。最重要的是，公司决定建立一支全情投入且资源丰富的设计师团队，他们能在处理各种矛盾、克服内部阻力的同时进行创新。他们成功的秘密武器就是同理心、视觉化以及对市场进行实验。

作为全球最大的科技公司之一，被誉为三星集团皇冠上明珠的三星电子，一直是新闻和媒体关注的焦点，尤其是在其重组为三星消费电子，并向苹果正面宣战后（三星与苹果之间的专利诉讼至今仍在进行）。以苹果为首的对手给三星带来了巨大的竞争压力，2014年第三季度，公司利润同比暴跌60%。2015年第一季度，公司利润正在回升，但仍低于上一年的平均水平。但这不能抹杀三星在创新和市场方面的整体成功。在iPhone引领的智能手机风潮下，诺基亚、摩托罗拉和爱立信的手机业务相继退出市场，三星成为全球品牌中唯一的幸存者。2013年三星集团创下营收纪录，智能手机业务功不可没。此外，自2006年起，三星就成为全球电视市场的霸主，旗下一系列创新产品如Bordeaux、Touch of Color、One Design、and Curved Smart都广受欢迎。

追根溯源，这些跨越式的成功都要归功于李健熙在1996年在公司掀起的设计革命。当时李健熙收到了一份关于三星设计缺陷的咨询报告，促使他最终痛下决心。这并非他领导的第一次变革，1993年李健熙试图将战略、HR、绩效薪酬和设计等西方管理实践引入集团，但这次行动的进展并不让他满意。为快速提升设计能力，三星曾考虑引入一流的外部设计专家。这当然是最快捷的方法，一些高管也建议雇用一位当时具有国际知名度的韩国设计师，接管设计部门。但另外一些高管则劝说李健熙培养内部人才，因为只有这些内部设计师才会关注公司长期利益，而外部人才只在乎自己的作品。

为培养整个组织的设计能力，三星从一家知名艺术学院请来老师，设立了三个内部培训项目：首先是内部设计师的培训项目，参加的员工可接受最长2年的全职培训；第二个是针对本科生和研究生的培训项目；第三个则针对公司的实习生。业务和设计部门的高管对设计师接受如此长时间的培训非常不满，他们强烈反对该项目。李健熙力排众议，将该项目列为自己的首要任务之一，最终使得该项目取得成功。

如今，三星的高管层也承认，一味依赖外部专家会损害公司的长期利益。尽管培养内部人才费时费力，但培养出的设计师具有整体观念。公司设计战略副总裁安鏞日对此评论说：“当我们在组织中拥有自己的一席之地时，我们才会思考公司的未来。”此外，内部设计师还具备战略思考能力以及克服长期阻力的韧性。不管外部专家有多么优秀或是得到了多么大的支持，这些都是他们难以具备的。

在大公司，创新过程总是漫长曲折。即便一个设计团队的产品方案在测评中大获全胜，得到高管的鼎力支持，它依旧要通过下游的层层关卡。工程师、程序设计师、用户体验专家、团队领导者、管理者，有时甚至供应商都有否决的权力。这一系列决策权导致创新极易被某个部门的利益绑架。集体决策还导致公司倾向于安全的渐进式创新，而非充满风险的突破性创新。三星高级副总裁、三星电视创意总监康云时表示，非设计部门通常认为，只要利用现有的技术，让产品好一点点，速度快一点点，就能赚得盆满钵满了。

即便在设计为中心的企业中，设计师也要小心确认他们的创意没有被扭曲。要做到这一点，他们需要在整个流程中与其他部门的决策者建立同理心。

三星移动的创意总监李敏革在内部“推销”自己的“奔驰手机”（此款产品后来大受欢迎，一家挪威报纸将这款产品称为“手机里的梅赛德斯·奔驰”）时深谙此道。这款产品是首款没有外部天线的翻盖手机。当时还是初级设计师的李敏革深知，要说服工程师去掉外部天线，他需要一个比“外观更好看”更有说服力的理由。为了获得工程师的支持，他所做的工作远远超越了设计师的职责，而更多地采取工程师的心态。李敏革为产品设计新的翻折装置，不但为内部天线留下了更大的空间，还让其接收效率更强。他还研究了多种不同的喷漆，找到了信号接收效果最好的材料。李敏革对此说道：“我既要从用户的角度，也要从工程师的角度想象一款产品。” 李敏革赢得了工程师的信任，最终新产品获得了巨大的成功，售出了超过1000万台。

供应商的支持也必不可少。如果配件生产商不愿意合作，一款产品无论多么有吸引力，也不可能生存下去。在研发One Design平板电视时，三星不得不面对LCD面板供应商的强大阻力。供应商习惯在内部安装保护层来保护内部组件，而电视生产商则在后期再安装一个外部保护层，这导致最终产品的厚度大大增加。三星的设计师希望生产出超薄的金属外壳电视，因此公司要求供应商去掉内部的保护层。

三星电视的工程副总裁郑贤俊回忆道：“供应商根本不买账。作为一套完整的产品，他们将标准的LCD面板同时销售给很多电视生产商。他们不理解为什么要区别对待单个客户的特定产品型号。”

于是，三星的设计师和工程师联手发明了一种新的供应链模式，在同样的空间内，去掉保护层的面板储存数量是过去的10倍，这极大地削减了公司的运输成本。公司将节省下来的运输成本与供应商分享，终于得到了理想的面板产品。

管理者接受的训练是根据过去和现在来预测未来，这就是预算管理的核心。而设计师则恰恰相反，他们受到的训练是为了切断未来与过去之间的联系。与管理者相比，设计师眼中的未来常常是前卫激进的。因此要说服决策者，设计师需要采取一种管理的心态。而可视化是弥合两种思维方式、征服质疑者的有力武器。

三星Galaxy Note的研发过程提供了佐证。在推出Galaxy S 智能电话和Galaxy Tab平板电脑不久后，三星的设计团队发现了市场中未被满足的需求：在韩国和日本，有很多知识工作者需要随手将创意记下来，并将日程记录在钱包大小的记事本里。4英寸的手机太小，9英寸的平板电脑又过大，都不能很好地满足这两种需求。意识到用户需要一种全新的平台，设计团队开发了智能日记本这一概念，以及配套的互动电子笔和5.5英寸的屏幕。

设计师将这一概念展示给管理层，立刻引发了关于屏幕尺寸的激烈争论。当时，公司的营销团队笃信手机屏幕的尺寸绝不应该超过5英寸。即便当设计团队制作出模型后，管理层对消费者能否接受这个庞然大物仍忧心忡忡。

“每个人都将创新挂在嘴上，但除非开始探讨细节，否则没有人愿意做出改变”，李敏革对此说道：“人们告诉我们‘这东西卖不出去’，‘单手根本握不住’，‘把这样的东西放在脸旁不觉得尴尬么？’ ‘购买的唯一理由是让你的脸看上去小了’。”

唯一确定的是，要接受这样的尺寸，人们对智能手机的观念要发生彻底的转变。为了解除人们的顾虑，设计团队转换了解决问题的思路。他们在模型机上设计了后来被广为模仿的“智能前盖”功能。人们可以不用打开手机前盖，就通过手机壳正面上方的互动小窗口获取信息。这样整个模型看上去更像一个口袋大小的日记本。让设计评审团从这个角度看问题，新产品的尺寸就不会过于突兀。思考角度的变化最终促使三星推出了后来大获成功的Galaxy Note系列，创造出了“平板手机”这一新的品类。如今在尺寸较小的Galaxy S系列，公司也加入了“智能前盖”功能。

要进行激进的变革，仅靠同理心和可视化有时无法获得足够的内部支持。在此情况下，三星的设计师团队在市场中对创意进行实验和改进，用市场数据来征服质疑者。

2003年前后，三星的设计师希望改进电视产品的“美学价值”。这引发了内部对电视机自身定义的探讨。人类学研究显示，在大多数家庭中，电视关闭的时间要比打开的时间多得多。换言之，大部分时间里，电视是作为家具存在的。因此公司的设计师认为，三星电视要在视觉上给用户一种惊艳的感觉。他们建议将两侧的音响去除，隐藏起来。这种前卫的设计在一定程度上牺牲了电视的音响质量。然而设计师们认为，消费者对电视音响的观念已经改变，很多人将电视与音响系统连接。他们认为音响质量并非消费者的优先考虑，因此这种牺牲是可接受的。设计师将电视的音响放到了屏幕下方，发音口朝下，将声波发射到V字形的底座上，再反射给收视者。

公司内部很多管理者对这样的设计心存疑虑。他们是传统智慧拥趸：电视最重要的指标是画面质量，其次是音响质量、可用性和外形，它们的重要性依次降低。公司的设计资深副总裁金铃峻表示，CEO对将音响放到屏幕下方的设计表示担忧。为了达成内部共识，设计团队请求公司在欧洲市场对这一设计进行实验。结果该型号大获成功，CEO和电视开发团队，包括营销人员和工程师都转而支持这一理念。由于市场实验非常成功，设计团队进行了更为激进的创新，采用了亮白色边框和红色V字形底边，这就是后来大名鼎鼎的Bordeaux系列。整个产品线在上市后的6个月内就售出了100万台。

三星还认识到，要用市场实验支持面向未来的长期设计研发。公司的一个设计团队设计了可折叠的PC屏幕，市场份额取得了快速提升，此后该团队在进行其他长期设计研发时就更容易获得资金支持。后来该团队又开发了一款大受市场欢迎的电视产品。三星近期的畅销产品都遵循这一研发过程。

商业上的成功提升了设计师的话语权，前卫设计的价值被公司广为接受，因此三星在超前性设计项目中投入了大量资金。实际上，三星目前有四种不同周期和时间线的设计项目（如下图所示）。

自从20年前，三星走上设计转型之路起，来自内部的阻力就从未停息。20世纪90年代末，设计战略副总裁安鏞日调研了IBM、索尼、三菱、松下和飞利浦等企业的设计组织，从而提出了“以人为本，创建未来” （Inspired by humans, creating thefuture）的设计理念。这一举动遭到了管理层的强烈反对，高管们向他明确表示：生产廉价的仿制品，完成短期利润目标比建立设计哲学更加重要，甚至连设计师团队对安鏞日提出的理念也没有表现出应有的热情。

1997年，亚洲金融危机爆发，公司顺理成章地裁减了设计方面的投资。安鏞日因此大受打击，甚至考虑离开公司。然而他的上司劝说他申请一个博士项目，学习管理和组织架构设计，更重要的是思考如何培育公司未来的设计思维。

这段学习经历让安鏞日意识到，设计哲学和设计原则的落地需要通过清晰的组织架构、流程和人力资源政策。设计团队需要深谙社会科学、人类学、工程学和管理学的多元人才。2000年，三星终于从金融危机中振作。安鏞日的上司与公司战略办公室合作，推出了设计组织的战略回顾。回顾发现，三星需要建立一个战略性的设计团队，它能设计公司的未来，并推动设计思维在公司内的传播，这个设计团队就是三星企业设计中心的前身。公司每两年会召集所有高管进行战略性设计回顾，并依此对设计中心进行重新架构。这些会议最重要的目的是通过设计实现公司的可视化未来。

如今公司上下都意识到设计的重要性。例如对于三星电视，工程师会告诉你他们的主要任务是帮助设计师实现他们的设计理念。当Galaxy S系列的销量下滑时，公司高管首先问责的是设计团队。

面对未来，三星依旧要面临艰巨的挑战。公司的设计方法仍以硬件产品开发为基础，但大部分硬件都需要软件才能运转，三星也在开发自己的手机操作系统，以及运输、医疗和支付等业务的软件服务平台。随着数字技术彻底改变目前的商业环境，三星也需要大幅度改造自身的设计流程。设计师们已经在用户互动软件设计中尝试敏捷开发方法，使得设计周期更短，迭代更频繁。随着产品功能的不断融合，设计团队也在尝试不同形式的跨部门协作。最近，三星举办了首次公司范围的设计管理能力回顾，这些信息将用于公司的结构重组。总而言之，三星的设计革命还远未结束。

随着技术环境的不断变迁，想要从设计思维中获取优势的管理者需要不断改进公司的设计流程、企业文化、决策机制、沟通机制以及公司战略。就像李敏革所言：“每个人都将创新挂在嘴上，但除非开始探讨细节，否则没有人愿意做出改变。”这句话适用于所有的设计组织，它们必须不断开拓设计思维的边界，为组织描绘出更具突破性的未来图景。

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