作者：三力
来源：华为
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对于一家制造企业，质量是一个永恒的话题。
看一家企业如同看一台车，多数人关注外在配置，只有真正的老司机，才会趴到地上，瞧瞧底盘如何。质量背后的管理、文化与价值观常常难以被人洞悉，而这往往是一个企业真正的核心竞争力所在。
对华为而言，以低成本作为商业底盘，承载公司快速增长的时代已一去不复返。年届三十的华为，决定要从“低成本”转向“高质量”，这个转变，需要强有力的变革推动，更需要思想与文化上的充分酝酿。
任正非多次表示，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
任正非心中的大质量，到底有多大？又将以何种哲学建构，承载起华为面向未来的商业蓝图？
质量的灵魂是匠心
质量在上古时期是以一种担保的形式存在。《汉谟拉比法典》有一项规定：“如果房屋建造不牢固倒塌，使房主身亡，那这位营造商将被处死”；《吕氏春秋》提到“物勒工名,以考其诚,功有不当,必行其罪”，器物的制造者要把自己的名字刻在上面，以自己名声乃至身家性命作为担保，对质量终身负责。
产品就是人品，不管时代如何变化，坚持诚信和契约精神，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。
16世纪末，法国宗教斗争导致一大批工匠逃到瑞士，带来了钟表制造技术。瑞士北部一年有六个月大雪封山，漫长的寒冬使工匠们有足够的时间和耐心，去制作更为精密的机械装置。瑞士制表业从此开始领先。
波尔多葡萄酒享誉世界，有“法国葡萄酒皇后”的美称。波尔多有句名言：酒是酿造师的孩子。气候、土壤、种子等固然重要，但还需要优秀的酿造师用心点化，才能造就高品质的葡萄酒。
工匠精神，永远是构建高质量的灵魂。工匠精神的实质是一种职业价值观，对工作的热爱和信仰，带来了高质量，而高质量反过来又会激发匠人的奉献精神，当人们的工作有质量时，就无须依靠奖励来引诱或惩罚来驱迫。
任正非在华为内部转过一篇“日本工匠精神”的文章，倡导每位华为人都精益求精做好一件事，做面条有面条精英，有焊接精英、交付精英……
华为所倡导的工匠精神，实质就是其一以贯之的奋斗精神在大质量体系建设上的文化映射。
从品质走向品牌，产品是核心；从品牌走向大牌，价值观是核心。
从泥坑中爬起来
全球质量标竿的德国、日本制造业，都经历了从泥坑中爬起来的过程。
1876年费城世博会上，德国产品被定义为劣质产品。1887年，英国议会立法，规定所有德国进口产品都必须标注“Made in Germany”，以示区分。此举引发德国各界对质量的重视，逐步建立了覆盖全社会的质量管理体系。今天，德国制造已经成为高质量的代名词，是全球质量溢价最高的国家品牌。
20世纪40年代，“Made in Japan”在国际上也是劣质产品代名词。当时很多日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的小村庄开厂，因为这样可以给产品打上“Made in USA”的标记。这或许只是个段子，但反映出来的日本质量问题却是不争的事实。二战结束后日本引进美国“戴明十四法”，日本制造业依靠质量获得了新生，带动了日本经济数十年的快速增长。正如朱兰博士评价：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命。”
而作为现代质量管理理论发源地的美国，质量之路也不平坦。美国最早建立了保护消费者权益为核心的法治环境，也重视质量技术和管理方法的持续创新，早在20世纪初，福特的规模生产制就引领了世界工业的潮流。但在1980年代，由于日本质量的崛起，美国产品占有率大幅下降，引发了关于美国制造业质量的大讨论——“日本行，为什么美国不行？”美国通过质量振兴法案，鼓励创新，质量竞争力得以快速复苏，尤其在信息技术等新兴领域，更是引领了信息时代质量创新的新潮流。
德国质量竞争力的基础是标准化和品牌，日本质量的精髓是全员参与和持续改进，而美国，其质量核心是法制化与创新。美日德质量的崛起有其严谨、认真的文化背景和民族传统，但质量政策引导与质量意识树立、科学和系统的方法、技术的持续创新才是成功的关键。
中国制造业在某种程度上讲，正在重复美日德数十年、上百年前的故事。中国几千年传统所形成中国人灵活、随意的文化特性，似乎与标准化、流程化的现代质量管理理念格格不入，中国质量崛起之路注定要经历更多的磨砺；但从另外一个角度来看，儒家哲学所倡导的中庸、妥协、灰度，恰恰使中国制造业具备了强大的学习能力与批判能力，能够系统性地建构质量，尤其善于在不确定性中找到走出混沌的方向。中国的航天、高铁、核电、通信等行业，实际上已经在摸索中走出了这样一条道路，成为具备世界级质量的产业支柱。
华为作为一家发源于中国的制造性企业，在其三十年的发展历程中，也经历了从质量的泥坑中爬起来的阶段，经过质量理论、技术、流程、组织乃至价值观等层面的创新、改进与批判的过程，走出了一条从“低成本”到“高质量”的演进路线。
华为如何从“低成本”到“高质量”？
质量与成本是一对矛盾，“高质量、低成本”是任何商业组织的基本追求，也是难以企及的目标。从质量与成本的维度来看华为的成长，可分为三个阶段：
第一阶段，低质量、低成本。创业初期，华为靠一部示波器、两台万用表、十几个人起步进行开发，制造工厂也很简陋，任正非本人时不时还要装个车发个货。虽然当时瞄准的是先进的数字程控技术，但产品不稳定，早期开完局后都要留下工程师守局，一守几个月。前方开局守局，后方等米下锅，这种精神很伟大，但谈不上质量管理。任正非在一次内部讲话中也坦言：“创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补。”
第二阶段，质量好，成本优。1996年，华为首次通过ISO9001质量标准认证，标志着华为质量管理进入体系化建设阶段。97年开始，开始构建端到端流程化运作体系。2001年，华为遭遇IT冬天，经营困难，提出“在冬天改变竞争格局”，确立了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”四大法宝。在业界都压缩开支、放弃传统产品投入的时候，华为反其道而行之，加大3G等新技术开发，持续优化传统窄带通信产品质量，做到了世界最佳。
为什么华为能够做到？一是因为没有上市，有较大的战略机动性，不必像上市公司一样必须壮士断腕，而是可以选择勒紧裤带过日子。另外关键的一点，就是华为所具有的人力成本优势。据测算，当时，华为工程师工资只有西方友商的1/3，而奋斗程度是2倍，即使抵扣掉能力与效率上的差距，华为在成本竞争力上也要远高于西方友商。
事实证明，华为这一以“质量、服务、成本”综合优势为基础的策略取得了巨大成功，不仅安然度过寒冬，还在未来几年赶上并超越了众多业界巨擘，改写了通信行业的格局。
第三阶段，高质量，高成本。2010年代以来，华为所面临的内外部环境都发生了重大变化。ICT融合加速，云计算兴起，智能终端的普及，客户和消费者对电子信息产品的需求，已经从联接、上网等功能性诉求，转移到审美、快捷、智能等体验性诉求，质量已经不仅仅是一种保障，而成为了企业的竞争要素；华为从新兴市场，到高端市场规模应用，高标准、高质量的产品与交付，成为市场拓展的必须；华为的智能终端走上世界舞台，也必须和三星、苹果手机质量看齐。从成本的角度来看，华为全球化人才战略，一个直接的结果就是人力成本的持续上升，现在已经和西方友商处于同一水平线，甚至还要高，十几年前3倍的人力成本优势已不复存在。这也迫使华为重新思考质量与成本的定位。
面向未来，成本不仅不再是华为的竞争优势，甚至可能是劣势，“高质量、低成本”的追求已无现实基础，或者根本上就是一个悖论。
2015年初，任正非在一次发言中讲到：“华为坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力。”
最近，任正非多次表示，华为要走“高质量、高成本、高价格”道路，不能过于强调低成本。“因为追求高质量必然会消耗成本，如果过于强调挤压成本，会把产业链挤断，使公司陷入不健康成长。我们要敢于投资、投入，才能获得机会。”、“要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。”
华为确定了“质量优先”、“以质取胜”的质量方针。明确价值观要从“低成本”走向“高质量”。对质量、成本、进度的追求要以“提升竞争力”为核心，优先考虑质量，必要时可以牺牲效率和成本为高质量服务。
任正非有一个断言：爱马仕不会灭亡，灭亡的是地沟油。
质量双螺旋曲线
产品质量形成的是一个不断上升、不断提高的过程，为表述这种螺旋上升的规律，朱兰博士提出了著名的质量螺旋曲线，涵盖市场研究、产品开发、设计、生产、销售及服务等各个环节。
“华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。”任正非关注的大质量，显然已经超越了朱兰质量螺旋的范畴。
华为大质量体系，有两个端到端：一个是客户驱动的“从客户需求到客户满意”，包含从机会到商业变现；另一个是战略驱动的“从战略到执行”。这两个端到端质量，都是螺旋上升的持续改进曲线，前者可视为朱兰螺旋曲线的优化，后者则是质量理念在战略与经营上的延伸。这两个质量螺旋互相依赖，密不可分，就像双螺旋DNA，最终目标要体现到实现商业成功，包括客户的商业成功，和华为的商业成功。
第一，“客户需求-客户满意”质量螺旋
以客户为中心，是华为最核心的质量理念。面向客户，华为有三大端到端主业务流程，分别是IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到现金）、ITR（客户问题管理），都是从客户需求端来，到客户满意端去，循环往复，螺旋上升。华为花了二十年的时间，将客户满意和要求融入各主业务流程设计，实现客户需求，提升客户的竞争力和赢利能力，帮助客户商业成功。
这个螺旋中包含了客户声音、客户问题、客户满意度的闭环管理，集成产品开发模式，精益制造模式，全产业链质量管理，契约化交付管理，以及质量度量考核和持续改进体系等。
第二，“战略-执行”质量螺旋
华为建立了“战略制订-战略展开-战略执行与监管-战略评估”滚动战略规划与执行循环，把各职能模块进行了有机的集成在这个端到端的过程中，将质量方法和要求，融入战略制订、战略解码、财经、人才、内控、合规、商业环境等流程和职能体系，以保障战略质量、人才质量，商业、成本结构和资产健康，组织健康，等等，实现价值创造，驱动公司长期有效增长。
可以说，华为绝大部分业务单元都被纳入到了大质量范畴，但有一个例外，就是2012实验室，这是华为从事前沿技术和基础技术研究的部门，面向未来不确定的研究，华为的政策是鼓励探索、宽容失败，跳出了传统质量要求的框框。
大质量哲学：一边开放建构，一边反思批判
在长期的质量管理实践中，华为也形成了独特的质量文化。任正非将辩证与灰度的哲学思想融入到了质量文化中，一手抓质量的开放构建，一手抓质量的反思批判。两条看似矛盾的路线，在不断的思想交锋、建设与打破、振荡与融汇过程中，质量文化得以拧紧、夯实、成型。
2015年“蓝血十杰”颁奖会后，任正非接受国内媒体采访，第一句就是：我今天是来批判蓝血十杰的。
一边表彰，一边批判；一面大力推行标准化、流程化、数据化，一面又要防止僵化、教条化、官僚化；倡导工匠精神，又反对完美主义；在建设流程的同时，又要精简流程、简化管理，如实行“川普日落法”；不断设立标准，又不断打破标准，比如炸开人才金字塔，大规模破格提拔等。
在这种建构与批判的交织之中，避免了在质量管理上从一个极端走向另外一个极端，这也是任正非所倡导灰度哲学的宗旨。
1、开放合作，建构质量。
以ISO9000全面质量管理标准部署业务。ISO已发展了近70年，是业界管理经验的积累和融合，已被各行业各领域广泛应用。华为产品、工程、服务、供应、采购、制造等业务领域都已按照ISO管理框架成熟运作。华为的目标是，对准客户，实施全员、全过程、全方位的质量管理，实现为客户创造价值。这也体现了华为一以贯之“搭大船，过大海，融入国际主流标准，坚持在大平台上持久地大规模投入”的战略部署思想。它不仅是一种标准和方法，也代表了以客户为中心、系统管理、全员参与、持续改进的精神和文化。
将质量要求构筑在流程中，全面提升工作质量。华为要求公司从上到下都要高度重视质量，所有业务都要追求质量，业务要以流程承载质量要求，将质量要求构筑在流程中。质量要求不仅仅是针对产品质量、交付质量、合同质量，网络安全、信息安全、内控、合规运营等也是质量要素。质量工作的核心就是在流程打造的过程中构筑好质量要求和标准，并有效执行。
招最优秀的人，找最好的伙伴，用最先进的工具装备，持续构建大质量能力。把能力中心建在战略资源聚集地，首先形成中、日、德为基础的大质量能力中心；在法国设立美学和数学研究所，俄罗斯研究数学，瑞典研究无线，意大利设立微波中心等；聘请丰田、杜邦、FhG专家等作为质量顾问；与莱卡、京瓷、SAP、全球顶尖高校展开技术合作；倡导工匠精神，呼唤面条精英，焊接精英……
2、自我批判，持续改进。
坚持七个反对。任正非多个场合表示，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。即：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的流程进入实用。
组织性自我批判。2000年9月，研发体系组织了几千人参加的“颁奖”大会，把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干，当时任正非送了一句话给他们“从泥坑里爬起来的人就是圣人”；2010年，由马电CEO一封投诉信，引发了“我们还以客户为中心吗”的大讨论与反思；在某友商手机出现严重爆炸事故后，立即组织全流程质量隐患自查自检，防患于未然；华为开展例行的自律宣誓，从公司最高管理层，自上而下倡导廉洁自律，改进工作作风；开展民主生活会，经理人反馈计划（MFP），促进主管改进管理工作。
开放的罗马广场。倡导“一杯咖啡吸收宇宙能量”，打破工卡文化，在思想交流的火光中，感知未来的发展方向；设立蓝军组织，允许胡说八道，提反对意见，在千军万马投入主航道时，防止战略误判和技术拐弯；开通心声社区，打造开放的罗马广场，让员工可以披着马甲对公司各项管理政策吐槽，并且向外界开放展示；欢迎内外部炮轰华为，持续反思。
大质量体系结构及解读
大质量体系——华为的商业底盘
（大质量体系结构示意图）
方针战略：质量优先，以质取胜；
客户驱动：“从客户需求到客户满意”质量螺旋，为客户创造价值，从机会到商业变现；
战略驱动：“从战略规划到战略执行”质量螺旋，实现卓越绩效，实现华为长期有效增长；
开放建构：以全面质量管理标准部署业务，将质量要求融入流程，持续构建大质量能力，承载企业发展的动力系统、变速系统、转向系统等。
反思批判：以开放、灰度、自我批判为导向的文化氛围，构建柔性的减震与悬挂系统。
回顾与展望
在工业1.0时代，质量是一个辅助的角色，产品与体验不可分，质和量都取决于工匠的经验与技能。
以流水线为基础的工业2.0时代，泰勒制的诞生，形成了现代质量管理雏形，质量检验独立出来，扮演了行政监管的角色。
在自动化为基础的工业3.0时代，涌现出一大批创新的质量方法与实践，如准时生产、看板生产、ISO9000、6西格玛、各国质量奖、全面质量管理等等。
今天，我们已经告别短缺经济，进入过剩经济时代，对质量的需求已经成为这个时代的重要特征。在面向以智能化为基础的工业4.0时代，物联网、人工智能、云计算、5G等新兴技术，为质量理论和方法的发展提供了新的思想与技术手段，质量管理迎来了新一波的创新与实践机遇。华为作为智能社会的使能者，有这样的能力和历史责任，去探索面向未来数字化世界的质量方法、实践。
实际上，华为制造体系已经开始广泛采用物联网、大数据等先进技术，升级精益生产系统；华为的人工智能研究，也将主要用于内部效率和质量的提升，首先在技术服务领域开始应用；通过“解决方案云”、“知识云”、“客户体验云”等，使用新IT技术探索从“中央集权”到“一线呼唤炮火”新型市场组织运作模式转变……
“我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。”
任正非心中的大质量，除了大，还有深，还有远。
这也是承载华为未来三十年持续发展的商业底盘。
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