文：Denny 乐纯 CEO
来源 ：市场部网（scbw2006）
Hi，好久没有用第一人称写信了。我是乐纯的 CEO Denny。这是一篇经验分享文。今天，想和大家分享，在乐纯创立至今的两年多里，我们在一次次创新实践中积累的经验、教训和思考。
两年以前，当我们在开始做乐纯的时候，没有人觉得我们能生存下来。尤其是考虑到酸奶这个红海品类是与国内外许多财力雄厚的超级食品巨头在竞争。
两年以后，我们成长到现在的规模。除了线上的上百万名乐纯用户以外，你可以在包括半岛酒店、柏悦酒店、华尔道夫酒店在内的顶级酒店吃到乐纯，你也可以在数千家包括 7-11、全家、罗森等在内的大众便利店和超市，买到同样高品质的乐纯。
对于一个没有靠山和背景的新品牌，这证明我们至少做对了一些事情。所以这篇文章，我们想把这两年来乐纯最宝贵的经验教训，分享给更多人。
很多人认为消费品市场是一个大红海。但这两年里我们越来越发现，不仅仅是食品，整个中国快消品市场依然处于一片荒芜的时代，可以创新和提升效率的环节多到令人兴奋不已。
有人说，人和人之间最大的差别，是认知。
技能的差别可以量化，而认知的差别是本质的、不可量化的。所以今天我们想专注分享乐纯对于几个关键词的认知：品牌、设计、食物、运营、供应链。
在乐纯上百万的用户中，有热爱食物、设计和有趣品牌的消费者；有很想学习怎么才能把产品、品牌、运营做得更好的专业人士；也有一直想转型但不知道该如何下手的传统消费品巨头的工作人员。
无论你是哪一种乐纯的用户，相信这篇文章都能给你的工作和生活带去新的启发——重塑一部分的认知。
01
从品牌开始说起，因为几乎每一个人的工作都与品牌息息相关——从客服到开发工程师，从供应链到活动策划，从个人品牌到企业品牌，我们的生活和工作环境都被被品牌围绕着。
但品牌又给人感觉是一件特别玄乎的事。
在这些年的实践中，我们从繁到简总结了三个关于品牌的认知——基本上任何小白只要记住这三点，都能够时刻理解和回归到品牌的本质。
认知一：品牌的“两个不变”
一个品牌有且只有两个价值：
有趣的是，因为中国消费市场起步的前20年，合格产品过于匮乏，所以一个品牌只要能够在其品类中输出第一个价值Quality Assurance，就足以脱颖而出。
所以我们在广告里见到的“全国销量遥遥领先”、“每卖出X罐凉茶就有Y罐XXX”、“每年卖出的奶茶绕地球两圈”，都是为了让在消费者心智中留下“被反复验证的质量承诺”的印象。
在Quality Assurance这个价值认知的延展中，产生了很多关于如何做品牌的“术”，包括广受追捧的《定位》理论也是其中之一：它的核心思想讲的是一个品牌如果能和一个品类产生强关联，尤其是树立品类第一的地位，就能产生难以撼动的竞争力——这背后的基础假设，其实是消费者默认了该品牌是最具质量保证的品牌。
然而凡是“术”，就一定会面临不断迭代更新，后浪推前浪的过程。譬如定位理论中关于品类定位的观点，现在依然适用于绝大多数低频消费，但是已经不适用于一些高频消费品类，这里就不赘述。
但随着某些品类的产品质量越来越高，基本的产品质量需求被满足后，品牌就必须开始在第二个价值“形象和身份的认同”上竞争和差异化。
这是目前所谓的消费升级正在发生的现象。所以在我们的认知里，一个品牌有且只有两个组成部分：“产品+内容”。例如 GoPro 就是“运动相机+极限运动和人”，无印良品就是“家居产品+设计和人”。
产品主打品牌的第一个价值 Quality Assurance，内容主打第二个价值 Image。绝大部分的传统品牌的缺陷在于没有内容，或者内容与产品关联性很弱，只是将内容看作蹭流量的方式——但请不要欺骗自己，一个小鲜肉偶像拿着一瓶矿泉水，最终的赢家一定是小鲜肉，而不是矿泉水。
我们相信真正优质的内容和好产品一样，能给用户创造价值。而内容的涵盖面有很广，文章、图片、视频、活动、产品本身，都是内容。
在乐纯，我们从最早自己生产对用户有价值的内容——分享每一款产品的做法和配料表、《乐纯食堂》、《早餐计划》等等，到现在与出色的内容创作者合作，譬如与很多美食爱好者一起创作《乐纯食堂》，譬如接下来与《深夜食堂》IP的全面合作——我们相信，内容最好的状态，是能和产品融为一体，带给用户打动人心的体验。
在 Quality Assurance 和 Image 这两个核心价值上，一直有的品牌做得很好，有的品牌做得不足。但它们都并不是新鲜事物。一个品牌有且仅有这两个核心价值——即使在新兴的市场环境下也是如此。任何与巩固这两个核心价值无关的行为，都不是做品牌。这是第一个结论。
认知二：品牌的“一个变化”
在品牌的两个不变的价值背后，现在的品牌又有一个重要的变化。
在过去品牌人的理解中，品牌往往被包装成完美的、一致的、长期不变的。也因此，一些品牌传递的信息是具有欺骗性的，是从信息不对称中获利的。这里不仅仅包括国内我们所知道的夸大宣传的传统快消品、化妆品、日用品品牌，也包括国外的一些著名传统品牌的塑造方式。
但因为信息的增速流通、自媒体工具的赋能，使得未来具有欺骗性的品牌生存空间会越来越小——尤其考虑到这已经是一个我奶奶都会在微信票圈转发《这 10 种保健品原来根本没有所说的功效！》的时代。
更重要的是，看似完美的品牌也会越来越“脆弱”。
品牌必须真诚地认知自己：我是什么？我不是什么？我的不完美之处在哪里？我在做什么努力改进？没有这个自我认知的品牌，是脆弱的。
注意，这里用的词并不是“弱小”（weak），而是“脆弱”（fragile）。因为被包装得完美的品牌可能在某一个特定的点看似很厉害，但却是非常经不起快速变化的环境的冲击的。所以用了 Nassim Taleb 在《Antifragile》一书中反复使用的“脆弱”这个词。大家可以想一想最近成功和失败的品牌。
“我是不完美的，但我必须真诚的”——这是关于品牌的一个重要的变化，也是我们相信未来具有生命力的品牌的必要属性。这是第二个结论。
认知三：最高级的品牌
信息的增速流通，使得品牌公司必须越来越“内外如一”。这是这个时代很好的地方。
“内外如一”的最终结果就是一个品牌对外的价值主张，也必须是其组织对内的价值主张。品牌组织里的每个人在日常对内的工作中能否反复兑现了 Quality Assurance，就决定品牌对外能否反复兑现质量承诺。
品牌组织内每个人对自己的身份认同，决定了品牌对外传递的身份认同。所以，一个品牌组织的“使命、愿景、价值观”是最高级的品牌。这是第三个结论。
品牌是人做出来的。品牌又体现在人做出来的每一个点滴的细节中。因此，品牌是装不出来的——这是这个年代最大的变化。
站在这三个认知的肩膀上往下看，一切其它的品牌工作都如顺水推舟。
在这三个认知之下，有很多关于如何做品牌的“术”，值得推荐的好书也有很多。从刚才提到在国内被奉为经典的《定位》，到过去两年颠覆国外对于品牌认知的《How Brands Grow》。但凡是“术”，就一定会不断地被迭代更新，所以在任何时候抓住品牌的本质是更为重要。这些书中有大量精彩的细节知识，大家可以买回去阅读。
02
在品牌之后讲设计，因为设计也是与每个人的工作和生活息息相关的技能。
设计究竟是什么？
当我们在谈论设计的时候，我们先明确不讨论“审美、视觉、文笔”等技能。因为设计并不只是把一个事物以美的方式呈现，更不是一种修辞方式。
设计是无处不在的。在世界知名的设计公司 IDEO 的官网上，他们给自己的设计工作的内涵界定包括——系统设计、商业模式设计、架构设计、沟通设计、内容设计、平面设计、品牌设计、空间设计、建筑设计、工业设计、交互设计、用户体验设计等等。
设计不同于艺术之处，在于艺术更多是为了自我表达，而所有的设计都是为了帮助用户解决问题。
在我们的认知里，设计的本质是对于关系（Relationship）的思考和处理——譬如对于平面设计来说，是思考和处理点线面的关系、主标题和副标题的关系；对于组织架构设计来说，是思考和处理人和人、团队和团队、战略和执行分工的关系。
一个好的设计，能够安排好所有元素之间的关系。因此，如果说做“美的设计”是 HARD 模式，那么做“契合特定场景、具有商业价值、满足用户需求的美的设计”，就是 HELL 模式。
如何做设计？
之前我们分享过乐纯的四个设计案例，来阐述我们“设计一件事，而不是一个东西”的思维方式。在视觉上，那些案例里的设计都已经不能达到乐纯现今的视觉美学标准，但是其中的思维方式是沿用至今的。
从不同的角度去看待所设计的事物，思考它的本质，每时每刻脑中都存在着上百种关于设计的灵感。这源自于我们日常看待周围事物的方式。最终只有几个可以落地变成现实，因为设计的难点在于处理好所有元素的关系。
所以我们在做每一个设计之前，存在一个业务部门必须填写的、让人又爱又恨的《乐纯设计七问》。前几天“高大盛”发了一篇文章标题是《如何做出有创意的运营活动？看这 7 张 PPT 就够了》，打开一看，发现几乎就是乐纯设计七问的复刻版。
我们相信好的设计并不一定需要从天而降的灵感，而是更多地依靠思考和洞察。只要能在设计之前充分地发散思考，冷静地分析，按照——用户、场景、目的、策略、形式——的顺序，就能做出创新的好设计。
有了思维方式和框架，最后需要的就是正确的态度——没有任何设计是小设计。一张小小的传单可以产生巨大的影响，而其中的思维方式，可以衍生到设计一个交互、一个用户体验、一个运营活动，其本质是相同的。
03
在社交媒体上，我们时不时会刷到很多“真的有打动到用户的乐纯口碑”。
因为我们设计每一款食物的出发点，都是为了创造一个全面的感官享受，它最终的目的都是为了创造打动人心的用户体验。
在我们的认知里，食物是所有的消费品中最独特的存在。因为它是唯一一种能够同时带来色、香、味、声音和质感的用户体验的产品。
除了满足填饱肚子的需求外，食物更像是油画+香氛+佐料+具有丰富质感的艺术品的集合。通过“眼、耳、鼻、舌、身”，它可以创造丰富的“色、声、香、味、触”。
所以，在设计食物的过程中，五种观感的层次感是最重要的。
另外，我们很喜欢使用大量纯天然的食材，但是我们并不认为，人类天性就一定喜欢无添加的东西——否则你无法解释可乐汽水、泡泡糖等强人工合成的食品为什么在它们刚刚出现时那么受欢迎。
只是人类的品味喜好是有明显的周期性的。吃多了特别简单的食物，人们就会寻求更多的人造刺激；而人造刺激麻痹后，人们又会希望返璞归真到质朴的食物。这个时候，天然的食材更能打动吃腻了香精的味蕾。而我们就刚好处在周期的这个阶段。
在如何用天然食材打动味蕾上，在这一点上，我们从世界各地大量的米其林料理、分子料理中寻找灵感。
所以，乐纯推出的几乎所有口味——椰子玫瑰、宇治抹茶、香草榛子、D24 榴莲、青黄柠檬、茉莉花、藜麦燕麦——都是酸奶行业中很少见，但是在其它类型的食物和料理中能找到创新灵感的。
同时对于每一款乐纯产品，我们对标的都是全世界范围内的同类产品。譬如做滤乳清酸奶，世界各地内最受欢迎的是 Fage、Chobani、Noosa，我们一个个买回来试吃，给自己制定的标准就是要超越所有这些产品。在做小补给零食的时候，我们也是大规模评测欧、美、日、韩、东南亚的零食，在他们的基础上做出创新。
这里也向对食物感兴趣的朋友推荐7部带给我们灵感、打动过我们的纪录片：《For Grace》、《Spinning Plates》、《Chef's Table》、《Ants on a Shrimp》、《The World's Best Restaurants》、《Kings of Pastry》。
事实上，做好食物有一个简单的秘诀。只要能够把最平凡的食物——酸奶、包子、面条、饼干——都当成红酒一样来评估和打磨，就能做出打动人心的产品。
04
2017 年，可口可乐宣布告别传统营销体系，撤销 CMO（首席营销官）一职，由 Chief Growth Officer（首席增长官）替代。
而乐纯团队从 2015 年就已经开始潜心实践以硅谷的 Growth Hacking 和 AARRR（Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer）为主导的用户运营方式，而从未设立过传统消费品品牌的市场营销部门。
一年多前，乐纯常被投资人问一个问题：“你们线上做得那么好，为什么要去线下呢？” 从这点可以看出来，运营渠道思维确实影响了整整一代人。
在我们的认知里，未来快消品品牌的核心逻辑在于运营用户，而不是运营渠道。
但这意味着，大公司需要告别传统的以渠道为核心的组织架构，改成以用户为核心的组织架构——无论传统快消品大公司如何声称自己是“以用户为核心”；而小公司要做的，是将自己的用户运营体系扩展到全渠道中。
同时，运营者关注的数据维度也非常重要。只有当运营者足够关注 LTV（Life Time Value）和 CAC（Cost of Acquired Customer）时，他才能真切地关注到每一个单位用户。
我们常讲“战略、组织、KPI”。再好的战略，只有和正确的组织、正确的业务指标配合，才能够取得成功的结果。
在工业时代，以渠道为核心的运营体系先解决让老百姓先每个人都能吃上一口饭的问题。而这个过程的本质，是将有限的资源倾斜到“分发”上，自然就造成了产品质量和用户体验的牺牲。
所以今天当我们讲到“用户体验”、“以用户为核心”，并不是新的理念，而只是历史在推进到“普通产品供给过剩”时，必然的周期性趋势。运营体系的持续蜕变，是为了适应这股强大的趋势。
最后，有一个很深的感触：运营是一个修术远重于悟道的能力。所以无论对于个人还是对于组织来说，运营都是一个需要长时间的积累和沉淀，持续地蜕变和迭代自己，才能够培养出竞争力的能力，但也是最扎实的功夫。这是乐纯对于运营的认知。
05
从阿里巴巴的首席战略官曾鸣教授第一次找到乐纯交流C2B的运营体系如何具体落地，到今天已经过去了一年半。事实上，这是我们对于供应链的认知持续提升的一年半。
甚至在我家里的一块白板上，都一直写着一行字——“未来的品牌公司，都将是产业链管理公司”。
从以用户为核心的运营体系出发，你会发现整个传统的供应链体系自然而然地需要被改变——当品牌具备和用户实时沟通的能力、快速获取用户需求的能力，真正的挑战就是供给端如何满足用户需求。
所以，在整个 C2B 运营体系中，最大的瓶颈和限制是供应链。这里讲的并不是传统大规模工业化制造的供应链，而是具备快速响应、快速迭代、即插即用的供应链体系。
其实在这个领域存在着非常成功的公司，就是日本的 7-ELEVEn。
这里因为内容篇幅太长不再展开，但是想分享一本好书《制造型零售业 7-ELEVEn 的服务升级》。这是目前市面上关于 7-ELEVEn供应链和大数据经验的最干货的一本中文版书籍。作者碓井诚是 7-ELEVEn 的系统总部部长，从 1978 年到 2004 年，推进了 7-ELEVEn在SCM（供应链管理）、DCM（需求链管理）全领域内的一体化系统改革。
用户的完全数据化，会推动供应链体系的全面数据化，最终才能推动财务数据的实时化，实现真正意义上的阿米巴经营。用户数据、供应链数据、财务数据，这三条数据线是未来品牌经营的生命线。
06
两年前，我们就说：中国的食品行业需要有一家企业用“公开、透明、参与”的方式做产品和运营。而这就是做乐纯最大的意义。因为哪怕它取得一点点的成功，都会对中国食品行业带来很大影响。
这两年里，当蒙牛、伊利、光明、康师傅、娃哈哈、新希望等等依次找到我们来“交流”时，我们知道我们确实在撬动整个食品行业的变革。
但这背后真正的力量，并不是任何个人，而是组织。
前段时间，黄有璨邀请乐纯去他的节目分享一下：“为什么乐纯的用户运营做的那么好？” 我在微信里回复他说：“其实主要是团队比较优秀.....” 他说：“这个答案好。到时候我就抛上面这个问题，Denny 用这个答案，然后后面放 59 分钟的歌，完美收场。”
其实并不是玩笑。确实如此。而且并不只是用户运营团队——乐纯的线下团队、大供应链团队、技术团队、研发团队都在挑战这个行业没有人做过的事情。
这两年里，我遇到过很多创新的个人，但一个人的能力范围有限，只有组织能够将人和人的能力无限放大，实现真正持续的创新——但这就对这个组织的基因、文化、架构有了独特的要求。绝大部分伟大的快消品公司都诞生于互联网之前的工业时代，基因和架构使得创新的个人无法得到充分的发挥。
这也就是乐纯存在的意义。
新的消费市场环境下，一个新公司该如何运作的“术”，其实市面上已经有足够多的好书来分享。道理大家都知道。就看谁能够坚持执行出来。
而这个执行过程，一个是看团队是否拥有这个土壤，包括 Leader 和团队的认知程度，另一个就是痛苦、纠结、反复打磨的过程。拼的不是天分，而是谁更耐磨、更能吃苦。
但也并不是说挖来几个人，就能够复制这一切。关键还是品牌背后的组织，是否拥有这样的土壤。很多在乐纯可以做的事情，去到其它公司并不存在发挥能力的土壤。
但回到起点，我们还并没有做得很好，眼前也依然是一片荒芜的市场。对比许多创新的欧洲、美国、日本快消品公司，我们有太多可以创新和优化的地方。所以可以把目光放得更远，全世界的资源都可以被发掘和利用。
最后，想和大家分享的一点经验是：坚持分享。
任何分享的经验都可能有纰漏、可能有缺陷。但是坚持公开透明的分享，能够为自己带去更多可能性，也能给这个世界带来更多意想不到的创新。
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