两年前，黄章宣布复出，这是黄章的第二次“复出”。
第一次是在2014年，当魅族原副总裁马麟带领部分骨干跳槽乐视导致公司出现危机后，黄章在大年初九召集公司骨干开会，宣布回归，不过这只维持了短短数月，在引入阿里的5.9亿美元投资之后，黄章又将日常工作交给白永祥和李楠，转回幕后。
很难评价在黄章“隐退”的这些年中，魅族的策略正确与否：2015年，李楠成立主打千元机的子品牌魅蓝，此后，魅族迅速从“小而美”向“大厂”进击，时年一举拿下2000万出货量；2016年，更是以每月一款的速度，连续发布14款新机，将总出货量提升至2200万台，达到魅族史上巅峰。同时，在李楠推动下，魅族陆续增加了智能硬件、智能家居等产品品类。
“有一个爆发式的增长，我觉得2016年魅族也是一个上升期，当时对公司的期望是比较高的。”魅族前员工黎勇回忆说。同为魅族员工的李奇则持有不同看法，他将这一年的行为称为“月经发布会”，“新机相似度高，很容易让用户感到乏味。”高速扩张的同时，营销、人力等方面成本持续增加，也对魅族的盈利状况产生影响，在股东天音披露的财务情况中，2015年至2016年上半年，魅族亏损达13亿人民币。
事后回顾来看，无论对错，依靠低端走量、扩充产品线的策略，并非黄章的期待。在2017年宣布再度复出后，黄章对公司进行了两方面改革：缩减规模、提升定位。
首先被砍掉的是与手机无关的业务，比如智能家居。智能家居是由李楠一手操办起来的业务，“当年小米和苹果都在做生态，李楠觉得是一个未来的方向，就安排了一些人来做，”徐方在离开魅族前，曾供职于智能家居部门，他记得，2016年李楠招募了一位总监，正式成立这一部门。
根据徐方介绍，魅族的智能家居业务大致分为两类，一类是位于总部的软件部门，负责打造一款类似小米“米家”App，并接入其他第三方家居家电品牌；另一类为设计手环、耳机等硬件，由成立于2014年的深圳分公司负责。“黄章回来后，软件是全部砍掉，深圳那边也确定全部撤掉。”
这是魅族的第一次裁员。截至2017年4月，魅族在钉钉上的员工数量从近4500人减少至4000左右，裁员比例约10%。徐方回忆称，被裁减之前，智能家居已接入20余家品牌，可控制约百余款产品，他承认，与小米强力推进的生态链相比，当时魅族的智能家居缺乏统一协议，对行业掌控力偏弱。不过，在2年之后，当以智能家居为主的IoT成为智能手机发展的下一趋势时，徐方不禁感慨，“在很多方向上，魅族起步并不晚，但总是错过了。”
黄章对魅族的另一个改革是提升定位——一改魅族过往的“文艺”风格、以及魅蓝带来的低端机形象，直接定位“商务高端”。
为了使定位营销更贴近“商务”，2017年5月，黄章引入CSO杨柘，后者在业内以擅长“商务营销”风格著称，曾担任三星高端商务机w系列和华为mate系列的营销工作，并为华为确立过君子如兰、爵士人生等宣传语。
而“商务机”的实体，魅族曾寄希望于年中发布的Pro 7上，这款手机由白永祥主导设计，最大亮点是“双面屏设计”。报道显示，在Pro 7发布前夕，杨柘为该款机型确立了2880元的起售价，比上一代Pro 6提升近400元，他回应网友对定价的质疑称，Pro 7的双面屏是“如同特斯拉一样的创新”。魅族对Pro 7的信心不仅体现在宣传词上，据当时有供应商透露，在发布前，魅族向工厂预定了300万台订单。
然而，被寄予厚望的Pro 7在发布后，成为魅族史上最惨烈的一次滑铁卢，多位魅族员工透露，这款机型的最终销量仅为几十万台。在此期间，也有来自供应商方面的消息印证了这一说法：魅族将订单砍至100万台后，仍然出现大量库存积压。
Pro 7使用的联发科处理器固然是遭到市场非议的重要原因，此外，被视为重要创新的双面屏，也未被主流市场接受，“Pro 7在2015年底就立项了，当时还不确定未来的趋势是双面平还是全面屏，但是到了2017年，全面屏已经开始成为主流，”一位前魅族员工这样分析，“选择双面屏，内部是有人反对的，但是白永祥非常坚持。”
“找不到双面屏的实际使用价值，”供职于魅族自主研发手机操作系统Flyme团队的方宇回忆，在进行系统测试时，已经出现一些不好的苗头，“当时请来业内最具声望的设计公司frog，就是想和对方共同探讨背面副屏的作用，但最终也没有得到非常实用的结论。”
发布5个月后，魅族Pro 7两次降价至1999元，在第三方渠道则已接近1500元。“Pro 7的备料太多，对魅族在2017年下半年的现金流产生很大影响。”多位员工这样表示。
惨败之下，时年9月，负责销售业务的魅族事业部副总裁潘一宽离职，11月，魅族事业部销售副总裁褚淳岷离职。种种迹象表明，在高管中，白永祥承担了Pro 7失败的主要责任，自此之后，这位魅族创始人、前总裁以及“魅族三剑客”之首，再未公开露面，他离开魅族的具体时间，尚不得而知。
