文/本·霍洛维茨（硅谷著名风险投资家，《创业维艰》作者）
在《格鲁夫给经理人的第一课》出版的那个年代，没有什么博客或者TED演讲来告诉我们什么叫企业家精神。事实上，当年对于有志于创建和经营自己公司的年轻人来说，这类书几乎一片空白。
在这种背景下，《格鲁夫给经理人的第一课》一书的地位近乎传奇。所有最优秀的经理人都知道这本书。顶尖的投资人们会买来这本书送给创业者，硅谷满怀抱负的领导者们如饥似渴地阅读这本书。所有人都心存惊喜：英特尔的CEO竟然会抽出时间来教我们创业的基本技能：如何管理！
成就卓越的管理宝典
英特尔公司是科技领域最优秀的企业，它实现了有史以来企业最伟大的变革，不仅如此，英特尔传奇性的精准精神，使其能够以高度的自信进行数十亿美元的投资。如果人们想雇用一位优秀的运营经理人，去英特尔公司找吧——但想说服谁离开硅谷管理最好的公司，可不是件容易事。
安迪·格鲁夫本人也是一个传奇。他是在匈牙利长大的犹太人，祖国先被纳粹，后被苏联占领。他移民到纽约的时候，完全不会英语，并且一贫如洗。他进入纽约城市学院学习，成功攻克语言关，并最终取得了加州大学伯克利分校的博士学位。母语非英语的他在仙童半导体公司工作时，用英语撰写了一本重要的半导体教科书。因此，在1968年参与创建划时代的科技公司英特尔之前，安迪就已被誉为科技先驱。1997年，《时代周刊》肯定了他堪称不可能实现的成就，并将他评为当年的年度人物。
这就是《格鲁夫给经理人的第一课》一书如此非凡的原因之一。安迪·格鲁夫从一介草根到英特尔的领头人，竟然放下繁务，教授我们他的成功奥秘，并且可没有什么代笔，完全是安迪亲自撰写此书，这是令人难以置信的礼物！
多年来，无数人已经将《格鲁夫给经理人的第一课》视为真正的经典，有至少三个核心方面可以论证其智慧之处。首先，用一句最简短的话来说，它深入浅出地清晰阐述了相关概念。其次，它坚持在旧的标准中发掘全新的管理理念或找寻全新的视角。最后，大部分管理书籍都在尝试教授基本的技能，《格鲁夫给经理人的第一课》却在教导读者如何成就卓越。
管理概念的经典公式
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
这是安迪阐述管理概念的经典公式，表面看来很简单，但他点出了经理人和独立贡献者之间的本质区别。经理人的技能和知识只有当被从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时，才是有价值的。所以，经理人，你是全公司最了解产品的病毒营销（viral loop）模式的人对吗？但如果你不会有效地将这一知识点传达给企业其他团队，这将毫无价值，这就是经理人存在的意义。经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。
安迪曾说：“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因。他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”这样的角度会让经理人高效地集中自己的努力，想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训，其余无他。
当描述到计划过程时，安迪睿智地总结：“我已经看过太多例子，很多人意识到今日的差距，并竭力找寻缩短差距的决策。但是今日的差距代表了过去某个时刻点上计划的失败。”希望这一简洁有力的洞察不要被年轻管理者所忽视，如果你只想理解开发产品的一个要素，则必须记住这一点，过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报，而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报。
至关重要的管理工具
安迪重点描述了一个常被忽略却至关重要的管理工具：会议。他引领我们以全新的视角来看待这一古老的商业原则。他从第一原则教导我们如何会议，从如何展开一对一谈话开始。英特尔的CEO竟然会花时间来解释如何进行一对一谈话，真有些不可思议。
他为什么要这么做？事实证明，在经理/员工关系中，一对一谈话不仅是一个基本要素，更或许是一个经理人可以获取到关于企业知识的最佳来源，不进行一对一谈话的经理人对企业动态的了解将非常有限。
安迪总能从简单的表象深入其本质。比如，人们在参观当今的科技公司时，往往会惊叹于其悠闲轻松的环境，但很少有人会认识到为何如此。实际情况是，许多CEO们只是随大流，而不会探究真正的原因，但安迪对此作出了完美的解释：
曾经有一位对我们管理风格感到困惑的记者问我：“格鲁夫先生，贵公司强调平等主义的直观表达，比如上班可以穿休闲服、工作地点只有隔间而没有办公室等等，这些不会显得有些矫揉造作吗？”我对此回应道，这并非矫揉造作，而是生存之道。在我们的领域里，每天都必须将知识型人才和管理型人才混合起来，他们协作产生的决策将会影响我们未来数年的前途。
就是用这种方式，得以迅速抓住复杂问题的本质，他提出并解决最棘手的管理问题，通过分解过程，让难事变得可控。
为什么培训是老板的职责
也许最能反映安迪·格鲁夫的是最后一章——《为什么培训是老板的职责》。在所谓知识经济中管理的人通常认为，他们手下的员工足够聪明，完全不需要培训。安迪对此做出睿智的解释来修正这种观点，他举了一个例子，当我们作为顾客在饭店里遇到缺乏培训的员工，甚至最基本的任务比如点菜都做不好时，会感到非常诧异。从而他鼓励我们想象一下在复杂的工作中，如果遭遇未受正确培训的员工时，客户将如何愤怒。最后，他再次重申自己的观点，即经理人只能从两个方面影响员工的产出：激励和培训。如果连培训也做不好，那作为经理人基本就算渎职了一半。
数年后，我第一次见到了安迪。刚一见面，我非常激动，立刻表达了我对这本书的热爱。他用经典的安迪·格鲁夫风格问我：“为什么？”我没有想到他会这么问，在完全没有准备的情况下，混乱中我思索原因，给出了一个很好的回答：“我读过的别的管理书籍都只专注细枝末节，您的书探讨的是真正的问题。”听到此话，大师表情放松了，和我分享了一则无价的故事：
你对管理书籍的说法很有意思。最近我的书架上满得没有位置了，所以我面前有两个选择：扔书或换个大房子。很容易选，但扔哪些书好呢？然后我想到，就扔那些管理书吧！但是有个困难。几乎每一本管理书都是作者本人送给我，并亲笔题字签名的。如果把这些题字都扔掉会让我很难过。所以我把每一本书都翻开，把题字页撕下来，然后把书都扔掉。现在，我有一堆很漂亮的给我的题词页，并且也腾出了空间给好书。
我从未遇过什么人会像安迪·格鲁夫有着这样一个故事，他在为清晰思考定义最高标准，和坚持相信有潜力者之间，建立出一种独一无二的平衡。谁还会像他一样，给作者立下这么高的标准，你必须足够优秀，才能将作品挤进他的书架，而你又会感动于希望他能读一下你的作品，哪怕只留下你的题字页？
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中信出版集团
安迪·格鲁夫著《格鲁夫给经理人的第一课》
