2019年走访江浙律所的时候，我曾经问过两个不同的精品所负责人，问他们是否会考虑加入综合性大所，他们的回答是截然不同的。
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其中一位不置可否，认为如果遇到好的综合性大所，也是也可以考虑的。
❌但另一位则认为完全不可能，因为他们的业内实力已经碾压很多红圈所，没有哪一家综合性有这个实力可以兼并他们。
从他们截然不同的回答，我当时就发现，其实这个问题的不同答案，是自身的实力和对未来的笃定来决定的。
当一个精品所发展上遇到发展瓶颈，
对自己的未来并不笃定的时候，自然希望求变。当年上海第一家婚姻家事律师事务所整体加入中伦的故事，也就经常被提及或者作为参考。
而当一个精品所发展方向非常明确，
对未来市场空间也比较笃定的时候，则并不会有转型或者加盟的想法。
北京恒都是一个。
成立于2010年的北京恒都律师事务所，创始人江锋涛从集佳知识产权代理公司出来，把代理公司的市场化和公司化管理思维运用到律所管理和发展中。前五年，恒都专注于知识产权业务领域，不仅获得多个国际奖项，而且取得辉煌的创收业绩。但五年之后，恒都开始转型做综合性律师事务所，并且从前几年开始大量开设各地分所，如今分所数量已经达到30家。
深圳的良马也是。
设立于2016年的良马律师事务所，是一家专注于知识产权的双证律师事务所。2021年良马律师事务所乔迁拿下整层的办公空间，并正式开启了转型综合规模律师的征程，为此在公众号上提出“零成本执业，免费alpha账号”的招募公告，以零卡位费和较低的综合税费，吸引各个专业领域的律师到良马执业。2023年良马律师事务所又租下一层办公楼，为继续扩张规模留足了办公空间。
不仅如此，在知识产权领域，连具备知识产权代理资深背景的华进律师事务所，以及三环汇华律师事务所，也在公开场合表达要转型成为综合性律师事务所的决心。
这些讯息扑面而来，规模所的发展红利，让很多观点和言论都在加深专业所管理者的焦虑。
比如前几天听一个直播，主讲人的观点就说，客户的需求是多源化的，精品所解决不了客户多元化的需求，就无法与规模所竞争。这个观点咋一听还挺有道理，但这个观点的前提是精品所和规模所的服务能力是没有差异的。而事实上，精品所之所以能够称之为精品所，首先应当是其服务能力可以称之为精品，有充分的产品特色和优势，相比市场竞争者要高出一筹。而一些评级机构，评价精品所，却还在将律师人数作为首要指标，似乎人少才是精品所的显著特征，显然没有看到事情的本质。
其实专业所和综合所的选择，不能随大流，还是要独立思考。
专业所聚焦于单一领域的业务，规模可以小，也可以大，但不管是大是小，要在市场上存活并发展，都必须要强。
那怎么才叫强呢？
当然是产品能力和品牌能力要强。
比如我参观的宋氏律师事务所，
做刑事业务，只有10个律师，但做的业务都很前沿，收费很高，人均创收可以比肩金杜。
还有虹桥正瀚律师事务所，
发展多年，律师人数已有7/80人，做的业务不管是标的还是疑难程度，都在业务领先。
他们不需要去做全领域的业务，不需要去考虑客户的其他需求，因为他们能够做到的事情，往往是其他律师事务所难以解决的问题。他们已经站在金字塔的塔尖，反而竞争不那么激烈，因为能够具有同样业务能力的律所，就只剩那么几家而已。
所以他们需要去加入或者转型为综合所吗？
似乎没有这个需要。
不管是从律所在专业领域的影响力而言，还是市场拓展的路径依赖而言，其他的综合所并不能比他们自己而言，可以提供更好的平台资源。
当然有些专业所可能并不是因为发展瓶颈的原因，只是纯粹想向规模综合所转型。
综合所往往覆盖多个领域的业务，没有一定的规模则很难在业内具有较强的影响力。从这么多年规模所发展的红利来看，
一方面百人以上的规模所让律所的共同留存资金变多，从而可以有更多的共同资金去投入到行政团队的建设，共同服务的提升，以及律所品牌文化建设。
另一方面规模越大，那么不同专业领域律师之间形成的内部市场空间潜力就越大。
很多注重内部市场的综合性律所会制定一些合作分配规则，以及各种所内交流活动促成不同领域律师之间的业务合作。这种化学效应可以有效提升单个律师及以及律所的整体创收。
对于市场上很多客户而言，综合性律所可以提供不同类型的法律专业服务，也就是一站式服务的便利。
目前市场上的综合性律所，其实竞争的不是业务，而是律师人才。
各个律所之间的机制大同小异，都是提成分摊成本的模式，差别不是那么大。
律师选择去哪个所，往往是这个所的知名度，还有律所公共服务的能力、以及律所的文化吸引力这三点所决定的。
知名度可以为独立律师的业务签单背书，公共服务能力决定个人律师在律所支出与获得的性价比，而律所文化则决定律师进所后是否有归属感。
一体化的专业所转型做综合所，我认为还是有一定优势的。
原因在于一体化专业所，特别是配置了行政和市场服务团队的，往往具有更强的公共服务能力。
比如良马在转型做综合所后，在品牌宣传，律师个人宣传，活动策划上均表现出不俗的公共服务能力。这种能力恰恰是很多人数上不去的综合性律所所缺乏的。
当然劣势也不容忽视，那就是专业化标签对其他业务的不利影响。客户往往还是会基于以往的认知，这对其他业务领域的影响力打造会形成一定的障碍。因此，要吸引其他领域那些特别强的团队或者资深律师也会有些难。
同时，转型之后的律所，对于原有的一体化团队，可能既有一定的机会，但也有危机。
机会在于，其他领域的律师会带来新的客户资源，相互合作能够促成彼此业务的增长。而危机则是，不同团队客户的定位不同，可能会产生案件利益冲突以及律所品牌价值定位的问题。
此外，一体化团队内部的律师，面对更多元化的律所分配方式，这对原有的一体化团队的管理也是一种挑战。
方图在还未成立之初，曾经也被邀约加入综合性的大所。当时考虑到未来可能存在的诉讼案件利益冲突，以及大所对于专业团队和专业市场的支持力度还是比较有限，很多品牌打造的工作以及客户开发仍然主要需要依赖于自身。所以还是选择了设立新所这条更难的路。
几年前，又有北京律所邀约翻牌。但此时方图一方面对于打造自己的品牌满怀梦想和期待，另一方面也是认为两个律所之间文化的差异实在太大。
图片@王志峰
日本美景
在对未来道路的规划上，其实每个律所创始人的目标不一样，也就决定了大家在面临抉择的时候的选择也不一样。如果想做一家世俗意义上的，用成功来定义的律所，那么创收和规模确实是一个无法回避的目标。
但实现的路径却是多种多样的，综合也好，专业也好，都只是其中一个选择而已。
但如果我们对自己心目中理想律所的想象更清晰一些，那么每个人心中的成功应该是独一无二的，那么发展的路径选择其实并不没有那么多。
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