孙宏斌哭了：新乐视不做平台了！

来源：投行大师兄（ID:pedata2017）

前几天，在融创的中期业绩会上数次哽咽，并发誓“一定要把乐视做好”的孙宏斌，终于宣布了他的最新战略：新乐视商业模式和BAT完全不同，不做平台做内容。看到这条新闻，很多人一定很不解：这些年，企业家们不都把“做平台”奉为圭臬吗？孙宏斌吊足了人们的胃口，憋了这么久的大招，为何只是“做内容”呢？

在回答以上问题之前，我们先了解下什么叫“做平台”。

2014年前后，一直岁月静好的实体界突然间兵荒马乱，很多从容不迫的企业家变得焦虑无比，因为他们慢慢发现：在“大众创业，万众创新”的新形势下，曾经“振臂一呼，应者云集”的英雄主义年代过去了；传统中央集权、管控思维、流程体系、薪酬绩效的那套打法不管用了；更可怕的是，一觉醒来发现，自己的“一亩三分地”被人抢走了，不是隔壁的老王，也不是邻村的老李，而是不知道从哪里冒出来的小马——他们以互联网为阵地，跨界打劫，所向披靡。

比如说Uber（当时滴滴还在襁褓中），没有一台车和一个司机，却比世界上所有的出租车公司连接的司机和乘客还要多；还有Airbnb，没有一间酒店，却接待了世界上任何一家酒店都无法比拟的旅客；还有阿里巴巴，没有一家店铺，却让无数人在淘宝上忘情地“剁手”。

后来，人们终于醒悟，原来新经济相比于传统经济的最大不同就是——做平台！

平台是一种商业模式，是一种可以连接交易双方的互联网产品；平台也是一种组织方式，打破了原有的管控型组织模式，推动“内部创业”，调动员工创新和创业热情；平台更是一种全新的战略思维，通过优势平台迅速集聚资金、人才等资源，从而实现赢家通吃的格局。

做平台无外乎两种：一种是做平台型产品，一种是做平台型企业。

get了新技能的企业家们不再焦虑，不再迷茫，一个接一个的平台（互联网+），如雨后春笋，纷纷崛起。

但后来，做平台的公司，很多都死了。虽然死法花样百出，但死因却都逃不出以下两种：

1、平台型产品太多了

从“百团大战”到“千播大战”再到“共享单车的颜色不够用了”，近年来，只要有一款新的互联网产品（平台）诞生，就会迅速引来一群跟风者。

平台多了，流量就成了人人争抢的稀缺资源。各大平台为了获客，除了在产品功能和体验上精益求精，各种补贴大战也是无所不用其极。除此之外，平台们还要比拼融资速度——谁先拿到钱，谁就能领先一步。

这样的竞争十分残酷——由于平台的排他性，在任何细分领域，最后的赢家只有一两个，比如：电商领域的淘宝和京东；美食领域的美团和大众点评；出行领域的滴滴；视频点播领域的爱奇艺，优酷土豆等等。

互联网世界，只有第一，没有第二，绝非虚言。

对于很多小平台来说，最好的归宿是被大平台整合，但大多数还是成为了历史的炮灰。（不用我举例，你也可以列出一串长长的死亡名单。）

2、平台型企业不好做

成为像阿里、腾讯一样的平台型企业，是很多人孜孜以求的梦想，但做起来又何其之难。

每一个成功的平台型企业，无不经历了从做产品（业务），到做品牌，做企业文化，再到做平台的漫长过程。通俗点说，就是先成为“头牌”，再成为“妈咪”。

就拿新东方来说。首先因为俞敏洪讲GRE（有核心产品和业务）很受欢迎而成为名师（头牌），所以他才请来了徐小平、王强等更多的牛人，并通过品牌和经验输出的方式，开拓了雅思、留学咨询等更多业务，最终把新东方做成了一个英语培训平台（俞敏洪成为了“妈咪”）。

但现实中，有不少人是这么做平台的：

“天冷了，在家里吃火锅不错。请5个人，一起吃火锅。给第1个打电话：顺路买点菜来，就差蔬菜了。给第2个电话：顺路买点羊肉，就差肉了。给第3个电话：顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。给第4个电话：就差酒和土豆了。给第5个电话：就差点火锅底料和酥肉了！然后，挂电话烧锅水，完美！”。

这种“攒局思维”的误区在于：首先这个局很难攒起来（需要攒局者有很强的号召力，同时各方要有吃火锅的需求）；即使攒起来也很难持久（谁也不会一直当傻瓜）。

但很多人总以为，只要把一些业务和人才等优质资源“攒”到一起，就可以打造出一个无可匹敌的平台。

比如首富老王，他就曾想联合腾讯和百度，搞个针对淘宝的电商平台，取名叫“腾百万”（TBW），或者叫“玩淘宝”（WTB）。却被马云斥为“乌合之众”，如今也的确不了了之。

所以，做平台型企业，不是只把人才和业务简单地攒到一起就够了，而是要基于共同的愿景、使命、价值观，通过核心的产品，成熟的业务、优秀的品牌自然发育而成的。

想不透这一点的“平台型企业”，当然都死了。

分析到这里，孙宏斌“不做平台做内容”也就容易理解了。在我看来，他的宣言里包含了以下两个意思：

第一，不做平台型业务了

如今，BAT几乎垄断了所有领域的平台，再去争夺平台毫无胜算。但是，当平台俯拾皆是时，优质内容就成了稀缺资源。其实，越来越多的人已经认识到，“平台为王”正成为过去，“内容为王”的时代已经到来。

从内容做起，是孙宏斌审时度势后的务实之举。

第二，不做平台型企业了

贾跃亭败在了，过早地强行“攒”了一个七大业务平台（哦，不对，叫生态）。孙宏斌对此颇有微词，他曾多次劝说老贾不要犹犹豫豫，要像老王一样勇敢地“断舍离”。

如今，成为乐视的新掌门人，孙宏斌的策略是“以退为进”，一方面逐步收缩战线；另一方面，从打造核心业务着手，让乐视成为一个“有内容”的企业。

摈弃了贾跃亭华而不实的“七大生态”，转而踏踏实实地从内容开始做起。这一步看似平淡无奇，却让人们看到了，“稳健投资孙宏斌”不是一句戏言。

其实，不光是孙宏斌，经历了过去几年的“互联网+”泡沫，越来越多的人开始意识到，无论是做平台型产品还是做平台型企业，都非等闲之辈可以为之。这些年，被“平台”玩残的又何止贾跃亭一个？而重新回归到做内容，做技术，做匠人却渐渐成了新的创业潮流。

未来，孙宏斌和他的“新乐视”必将还会面对很多挑战。但从今天起，我对专注做内容的新乐视，不再悲观了。

Ps.你还观察到哪些从平台转而做内容的案例？欢迎留言交流。

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