企业数字化转型的瓶颈往往在战略层面

企业数字化转型最直接的困难，或许是找不到合适的项目。

“能做的、值得做的前人都做了，剩下的都是不能做或不值得做的”。找不到合适的项目又不想离场，往往会做一些无聊（也就是没有价值）的工作。我发现，许多互联网大厂就经常干这种事情：技术看似很先进，其实没有半毛钱用处。

我刚到宝钢工作时，有位同事就发出了这样的感叹。后来，许多人找到了一个窍门：把国外引进的技术国产化、研制国外已经成功或正在研制的技术，并将其称之为 “自主创新”——其实，这些项目是跟随和模仿，本质上是“伪创新”，和真正的创新有差别。但是，随着时间的进展，可以跟随模仿的东西越来越少了。于是，项目又逐渐变得难找了。

我国的科技走到了今天，需要真正创新了。这时，在思维上可能会面临一个挑战：在跟随和模仿阶段， “创新”的困难是解决问题、是技术能力的问题；而在真正的创新阶段，本质的困难是提出问题（项目）、是思维能力的问题。好项目难找，才会有“能做的、值得做的前人都做了，剩下的都是不能做或不值得做的”的感叹。而且，越是实力强的企业，这种情况越严重：前面的人越牛、剩下的好项目就越少。

怎么解决这个问题？孟晚舟认为：关键在（业务层面）战略驱动。这句话有道理。没有战略的支撑，技术人员往往只能做小事，而且值得做的事情越来越少。有了新的战略支撑，值得做的事情就可能会多起来。

20年前，宝钢的信息技术在国内遥遥领先，关键就是战略驱动的。当时的业务战略包括：按合同组织生产、按月交货按周交货等等。有了这些战略要求，才有了技术上的“数据不落地”和组织上的“ESI流程再造”。不久前，我给烟草行业的朋友讲课时提出一个观点：烟草行业数字化转型的一个重要难点，就是企业拥有的自主权太小了，约束了业务战略的开拓。

数字化转型为什么需要（业务）战略驱动？我想有两条理由：第一，数字化技术的一个重要作用就是重构系统；在企业层级的重构系统，就是改变内部组织和流程、外部的市场和供应链等。如果没有没有战略，何来系统级别的重构？第二，封闭的系统会走向死寂，是系统论的基本观点。如果企业没有内外部的变化，就会趋于一个死寂的系统。其中的表现就是值得做的事情越来越少。企业有了战略，就会促成变化，就能解决这些问题。

人们一般把战略行为理解为采取大的行动，如大兵团作战。许多企业看不清楚未来，就不敢采取大的行动。 80多年前抗战期间，“游击战略”的概念诞生了：积小胜为大胜、用空间换时间。据说，这是第一次把游击战上升到战略的层面。

对企业来说， “持续改进”就相当于军事上的“游击战略”。这种战略的好处是具备可操作性，存在“从量变到质变”的可能。许多企业的数字化项目很小，相当于自发的“游击战斗”。但基层的游击战都未必能直接上升为企业级别的游击战略。根据我的观察，许多企业在文化、技术、制度、思维方面存在问题，缺乏从战术上升为战略的条件。