华为重回中国500强前十：从偶然到必然的创新密码

2025年2月25日，胡润研究院发布了《2024胡润中国500强》，列出了中国500强非国有企业 （包括中国台湾地区、香港及澳门地区） ，按照企业价值进行排名。台积电以接近7万亿元的价值位居榜首，华为以6800亿元位列第十，较2023年增长一位，回到前十。尽管受到制裁，华为依然依靠强大的创新能力，引领行业发展。

2024胡润中国500强榜单前10名

资料来源：胡润百富

普遍认为，华为的崛起，是在国家经济发展、行业技术变革与全球化的背景下，企业创新管理体系效果与效率兼备的成果。本文以华为公司的创新管理实践为基础，结合产业融合态势和已经在企业间得到推广的华为方法，试图寻找一些具有普适价值的经验启示，以期对企业决策者和政府相关管理部门形成一定的参考。

华为创新管理体系的

过程、收获与产业服务

华为是中国研发强度最大的公司，创新绩效也有目共睹。过去十年，该公司累计投入的研发经费已经达到了1.11万亿元。华为是非常务实的公司，对社会来说，机械模仿不足取，值得借鉴的是该公司将创新投入转为竞争力成果的方法。

通过对大量企业进行观察，我们发现，普遍存在一个逐级升高的创新管理管理成熟度阶梯 （如图1） 。在五个阶段中，第一级特征是经验随机，产品创新依赖个人经验，成功具有个人英雄的色彩。第二级特征是职能管理，有职能部门设置与分工，但跨部门协调成本高，项目管理能力弱。第三级特征是项目管理，解决了跨部门问题，但跨产品的组合管理能力不足，缺乏中长期产品和技术战略规划。第四级特征是内部集成，已经能够在在产品与技术战略下，构建平台、异步开发，最大限度动员和利用内部资源。最高级是生态集成，以全面领先为追求，贯彻开放理念，不仅跨部门，而且跨企业、跨区域、跨国别，以投资或合作的手段，极强的管理协同能力，整合产业链创新资源形成生态集成与协作，领导创新链的目标而将风险分散，形成共担风险、共享收益的局面，成为创新链的主导。

华为在创新管理上经历了从经验随机到生态集成转变，在创新成果上经历了从跟随模仿到领先探索的过程。该公司的创新管理体系是对舶来的IPD （集成产品研发） 等系统方法的吸收和发展，对其而言，IPD不仅是具体的管理工具和方法，更是全局意义上战略、理念与管理思想。

1995年研发成功C&C08交换机后，三年内，华为员工增长了7倍多，企业营收增长了6倍，在交换机、接入网等多个传统市场份额扩大，并开始向新市场扩展。然而，管理短板制约了企业发展，突出表现在收入增长而毛利率下降，产品方案与客户需求错配，产品开发随机性大、周期长，浪费严重。

在这样的背景下，从1998年起，华为花巨资引进了IPD体系。IPD是通过对产品开发中各种最佳实践的集成，实现在最大程度上对创新进行管理的理念和方法，从流程和产品重整两个方面变革创新体系，管理系统包括了结构化流程、跨部门团队、项目管理、业务分层、异步开发与共用基础模块CBB、需求管理、投资组合管理等多个关键要素。

华为创新管理的

五项普适经验

在诸多的总结中，我们认为，有五项根本性的经验具有超越情境的普适性。它们是，秉持经济循环中的创新理念，对不同类型的创新分类施策，采用投资项目方式管理创新，将具体的创新工程置于系统流程中，发展开放生态协同能力、最大限度调动社会资源，分担风险，共享收益，保持创新的动态、可持续。 （如图2） 。

(一)经济循环中的创新

创新从来都是一个经济概念，没有创造经济价值的“创新”不是真正的创新。华为一直强调，产品发展的路标是客户需求，产品竞争力是商业竞争力而不仅是技术竞争力，始终要将深刻理解客户需求放在创新的出发点。

华为强调，技术是实现客户需求的一个重要手段，但不是唯一手段。在主张需求与技术双轮驱动、强调技术牵引的同时，公司反复强调，创新项目必须回答“技术如何满足客户需求”这一关键问题；任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值，必须围绕客户需求进行创新，才会有持续竞争力。

在理解客户需求问题上，华为强调“产品包”的概念，认为产品包要全面响应需求，而需求特指产品和解决方案功能、性能、成本、定价、营销、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等客户在意的方方面面，产品开发的核心目标是交付这样的产品包，而非“裸机”。

作为对立面，华为明确自己是一个商业组织，并不肩负“实现人类梦想”的使命；需要保持技术领先，但在领先程度上，只追求“领先半步”，反对所谓“遥遥领先”，不做先烈。

（二）分类施策中的创新

从实际出发，在管理上，华为对创新做了多重维度的划分，并匹配了差别政策。

早期的华为处于跟随、模仿的状态，随着市场的拓展与竞争力提升，公司的创新战略也在不断变革调整。2016年开始，华为强调不仅要做基础研究，还要做理论创新，以支撑企业的长期发展。

根据确定程度，华为将创新分成确定性和不确定性两类，前者由产品线负责，是工程问题。后者由2012实验室负责。面对技术不确定性，华为采用多路径、多梯次、多场景的方式寻求突破，在“主航道”里用多种方式“划船”，当决定在某一战略方向发展时，也在相背的方向投资做“对冲”，留有余地。当市场明晰后，抓住窗口，采用“压强原则”，不惜使用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击，寻求主线突破。

华为鼓励创新、宽容失败，但反对盲目创新。他们强调，在确定性领域以成败论英雄，在不确定性领域，只要善于总结，“失败的项目中也有英雄”，但不能干“洗盐碱地”的事。

（三）投资管理中枢下的创新

创新离不开金融支持，其中最重要的就是风险投资。

华为将创新视作投资，将研发费用中的70%用于确定性的技术和产品开发，以“商业成功”为导向，以投资组合项目方式进行审慎的管理。华为强调，投资的目标是实现价值最大化，而不是股东 （短期） 利益最大化，要做到两个兼顾：兼顾财务利润和长期核心竞争力的形成，兼顾客户和产业链生态伙伴的利益。

在投资管理中，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。华为的创新管理体系是从市场管理开始的，设有专门负责商业计划书开发的市场团队 （CDT） 和商业计划管理体系流程 (CDP) ，执行包括理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划以及不断融合、优化、管理、评估商业计划的工作。商业计划书 （Charter） 决定产品的竞争力以及商业成功，CDT的产品就是Charter，强调要像开发实体产品一样开发 Charter，要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程。

创新投资决策管理团队是跨部门团队的矩阵式内部小组，由投资评审委员会 (IRB） 和产品集成组织管理小组 （IPMT） 两级组成。IRB是公司级或业务领域级的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组织及商业成功负责，确定长期战略方向，跨产品线管理；IPMT负责单一产品线的投资决策及发展决策，提供资源给后续产品开发执行团队。产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户，集体决策可以较大程度地提高决策质量和综合效率，也便于协调各方行动，提高执行效率。

（四）系统流程中的创新

华为的管理以重视结构、流程、系统性著称，通过流程重整和结构化，将产品投资组合管理、客户需求驱动和产品开发集成在一起 （见图3） ，由不同的、专门化的矩阵型团队扮演“能力中心”的角色，确保协同与执行的落地。

市场管理、需求管理、开发管理三大流程充分体现了市场驱动、客户需求导向和把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程保证做正确的事，选择正确的市场机会和把握产品投资机会；需求管理流程聚焦需求确认与实现，保障开发的产品与解决方案是满足客户需求的；产品开发流程确保正确地做事，使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障。

产品开发流程本身也是结构化的 （见图4） 。它将分阶段商业决策、项目管理和跨部门最佳实践集成起来，通过决策评审点 （DCP） 实现资源分批受控投入，既尽量满足项目进展需要，又可以管控因不确定性带来的损失。决策标准和技术评审质量要求的设置，使得开发过程可衡量、可管理，输出产品有质量保障。合理的层次结构也使流程有了持续改进的基础和适应未来开发模式的发展。应用项目管理方法管理跨部门团队进行开发，使得并行开发成为可能，缩短了开发周期，提高了开发效率。

华为是一家拥有20万员工、产品线庞大、业务遍及170多个国家和地区的公司。在大量的业务中，新产品开发涉及结构、硬件、软件、工程、制造、采购、包装、市场等多部门的横向协同，与其说是一个公司指令体系，不如说是大量“公司”的有机集合。华为采用跨部门的产品开发团队 (PDT) 来执行产品开发的任务，各位成员代表自己的功能部门,承诺在PDT经理的领导下共同完成项目工作，达成业务目标。大范围的横向协同，是华为创新体系员工的基本功。

（五）生态协作中的创新

封闭系统会从有序走向无序，直至失去活力，这是物理学定律，破解之道唯有开放。华为的核心价值观之一就是开放。

华为一贯主张建立一个开放的体系，面对市场的不确定性，创新需要借助外部的力量，做自己优势的部分，其余更多的加强开放与合作，通过生态合作的方式形成战略力量。华为的创新管理已经处于最高“集成生态”阶段，这与华为秉持产业链、创新链的“同向合作” （即需求导向） 的理念，与兼顾客户与供应链伙伴利益的价值导向密不可分。

华为重视场景化需求洞察，强调与客户、伙伴开展联合创新。从2007年开始，华为与客户和伙伴成立了一系列联合创新中心、联合创新实验室 （Openlab） ，与客户、用户和合作伙伴一起孵化、定义、设计、开发和验证创新产品与解决方案。

对生态伙伴来说，联合创新帮助其解决了前瞻商业问题，在满足用户诉求、解决业务痛点的同时，帮助其构筑起独特的竞争力；对华为来说，联合创新建立了一种与客户和伙伴长期共同探讨业务场景、满足需求，对自身保持业界领先地位也构成了支撑。

在生态合作商业模式上，华为也进行了大量探索。以备受瞩目的汽车业务为例，在智选模式下，成立了华为智能汽车生态联盟 （即鸿蒙智行） ，目前已经有赛力斯、奇瑞、北汽和江淮四家车企加入。鸿蒙智行的汽车产品可以充分借助华为在智能化、消费者业务领域的优势技术、产品能力、市场与销售资源，在激烈的竞争中突围。

华为经验之于企业管理：

产业融合提高了普适性

企业的价值在于将稀缺的资源有效地转化为顾客所需的商品，从根本上说，商品与组织，都是企业的产品。

在电动化、智能化、网联化、共享化浪潮中，ICT产业已经与汽车业走向了融合。产业融合进一步提高了华为创新管理经验的普适性。

2023年，理想汽车创始人在一个高层论坛上详细分享了该公司引入华为经验、进行创新管理体系变革的过程和收获，非常具有说服力。李想先生明确说，面向消费者的智能电动车和面向员工的组织能力是公司的两个最重要的产品，他们也曾经担心过通信或消费电子企业的管理经验能否适用于汽车行业，经过学习，他们认识到这套方法能够在复杂产品创新的规划、协同、资源配置、流程方面和有序经营方面有力的帮助到自己的企业，于是从2020年开始引入这套体系。

通过创新管理体系变革，理想汽车解决了先前团队各自为战、缺乏技术-平台-产品研发内部协同、缺乏产品-供应链-交付外部商业协同的问题。李想特别强调，华为方法帮助他们“把过去做爆款产品的能力复制到了其他产品的研发上，提升了生产制造管理水平和能力，培养出了大量的有经营意识的人”，他认为“这样的组织和流程是非常有效的”，这套方法不仅适用于先进的IT公司，同样适用于汽车企业，包括智能电动车和传统汽车。

华为经验之于公共管理：

打造产业创新组织力

中国的地方政府是发展型政府，蓬勃兴旺、富有竞争力的产业与有效配置资源的组织，正是有为政府的“产品”。对政府来说，产业竞争力是产业组织力的成果，恰如对企业而言畅销的商品是其有效组织的输出。在加快培育和发展新质生产力的时代任务下，着力构建“政产学研金服用”融合互动机制，打造主体高效协同、要素集聚融通的创新生态，站在管理研究的视角看，其实就是“产业创新组织力”的打造。

“政产学研金服用”的融合互动，需要政府主导创环境、企业主体强创新、学科人才激活力、科技研发出成果、金融配套强保障、中介服务提效率、成果转化增效益，在这其中，华为的成功经验仍然值得引为镜鉴。

“政”是环境塑造者、生态维护者，发展型的政府何尝不是一个巨大的“产业经营体”？“用”是指挥棒，对应着“经济循环中的创新”，创新资源应该强调以向经济活动、产业活动转化为导向，毕竟，用起来的技术才是生产力。“研”是藏经阁，对应着“多维区分、因类施策”，具有不确定性的共性前沿技术是必要的，具有确定性的补短板技术、创新要素聚集也是必要的，“2012实验室”是必要的，产品工程团队也是必要的。“金”是风向标，对应着“投资管理中枢下的创新”，投资于什么项目、为何投资、如何提高投资的管理效率，对于保障产业创新发展是一个中枢性的命题，这也正是华为创新管理体系的中枢；“服”是赋能体，对应着“系统流程”与“开放生态”中那些诸多能力中心型的专门化团队，从新生到成长，聚焦问题、聚合资源、聚力支持，助力产业竞争力的点亮 （图7） 。

需要说明的是，尽管作类比，公共管理与企业管理仍然存在着本质的不同。无论怎么强调华为的庞大，它仍然是单一市场主体，是产权统一、指令统一、财务统一的科层运营体系，内部协同可调令，外部协同可交易，利益分配有直接而直接的机制。

相比之下，政府不是具体的市场创新与经营主体，只能通过制度、规则的调控以及促进跨组织、跨部门的协同来达成产业发展目标，即便能够通过国有产业投资等手段参与引导，总体上也仍然是有限的，面临巨大的协同挑战，有赖于“金”、“服”与产-学-研每个环节自身的能力提升以及在协同、系统中充分发挥作用。

政府产业创新组织力的打造难度、复杂度均高于企业，也正因为此，华为创新组织力的构建经验，特别是其对有限资源的组织、运用与管理经验，更加值得持续研究与借鉴。

首先，企业追求“可持续商业成功”与政府追求“有活力与长期可持续竞争力的产业”异曲同工，尽管政府不是具体的市场创新与经营主体，只能通过制度、规则的调控以及促进跨组织、跨部门的协同来达成产业发展目标，但这本身就是一种“以间接为主、以直接为辅”的产业经营。在这样的视角下，产投引领的产业聚集模式非常类似于华为IPD以“组合项目投资”逻辑进行创新产品开发。只不过，华为有IRB （投资评审委员会） 、IPMT （产品线整合管理工作团队） 这样具体、重量级的跨组织、跨部门团队来强力执行，有CDT （商业计划书开发市场团队） 和PDT （跨部门的产品开发团队） 来大范围的协同、协调、执行产品开发的任务，政府需要倚靠的是对应的机制。

其次，创新必然伴随风险，鼓励创新就需要匹配资源冗余，但是，资源又是稀缺的、在残酷的竞争中，追求效率和产出也是必然要求。华为强调，在主航道要坚持方向与节奏的辩证统一，在具体执行上，战术上存在不确定性，需要“打一枪、放一炮”；战略突破点清晰后，敢于“范弗里特弹药量”。但，为以防万一，也不关闭其他路径的研究，小量投入，保留转圜的空间。这种尊重创新的偶然性、追求的成果必然性的理念与系统性、一致性的组织管理方法，对应着政府对于主导产业、进而主导产业中细分环节的选择与管理。

最后，必然性来自系统性，可持续的发展有赖于系统而非偶然的英雄。“价值同向”下的跨部门、跨组织、跨企业、跨地域甚至跨国界的开放生态协同，但华为正是通过矩阵型管理、流程型组织这样难而正确的事，不吝于资源但拼能力胜于拼资源，对外开放兼容，对内砥砺挖潜取得成功。套用“天时地利人和”的传统说法，就“天时”而言，面对机遇，不同省份恐怕并无差异；就“地利”而言，在短期内，任何区域的地理资源与产业资源都是相对稳定的，潜力待挖掘，更待转变；就“人和”而言，组织力与经营力既是区域升降真正密码，值得在总结经验的基础上进一步夯实与开发。

企业的价值在于将资源有效地组织起来转化为顾客所需的商品，商品与组织，都是企业的产品；对发展型的有为政府来说，产业竞争力就是产业生态组织力的成果。企业以组织力的打造来追求可持续的商业成功，政府可以挖掘组织力与经营力的宝贵财富，以机制与系统优势超越创新竞争中的偶然，以产业经营催化可持续、高质量的产业成果。

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