人们通常认为，金钱是提升动力、敬业度、工作满意度和绩效的有效工具。然而一些公司却发现，有时增加工资或提供丰厚的奖金不足以改善这些问题，组织绩效仍无法得到有力提升。那么，绩效如何才能得到改进和提升呢？
本文是2017年10月推送的第3篇干货，计3861字，预计阅读时间8分钟。
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
在比尔·盖茨离开微软的10年后，他的接班人鲍尔默被“赶下台”了——被否决的不止是这个人，还有他的绩效管理体系。相似的例子还有索尼（“索尼是否死于绩效主义”曾引起业界广泛讨论）。
然而，不管绩效考核毁了谁成就了谁！绩效对于任何一家企业的发展都至关重要。
说到绩效，其中的重要性不言而喻。但，你确定你知道绩效的这些理论吗？
绩效就是我们的业绩，我相信任何公司都需要业绩，只是衡量业绩的标准不同罢了。
而“主义”需要被人相信。一旦你开始相信某个主义，它很大程度上会成为你的行为指导；另外，它有很强的排他性，你相信某个主义之后，它就不再“允许”你信奉其他。
因此我们发现绩效主义的局限——管理者会为了绩效不顾道德，不顾自己的员工，不顾自己的长远利益，他只是为了达成绩效而已，这显然是不对的。
绩效主义需要被淘汰三点原因：
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绩效改进是围绕人力绩效为核心的一整套系统化问题分析与解决的思路、流程、工具与方法。
这里的核心关键词显然是人力绩效和系统化思考，人力绩效就是与人相关的工作行为及结果，诸如商业环境、产业政策、公司策略在内的大环境因素不在其内，而系统化思考意味着是将人力绩效问题视作一个完整的系统来分析，而不是头痛医头脚痛医脚。
与任何科学工具一样，绩效改进也不是万能的，它比较适合：
人是问题核心或者问题与人有重大关联。而且，业务策略和环境是大体确定的。
不太适合：
主要是策略和方向问题的梳理和探讨，涉及行业竞争问题在内的梳理。
举例而言，可能一家零售企业的导购产出改善问题就可以借助绩效改进的思路来分析，但零售企业的O2O策略制定就不适合了。
因为这个层面主要是企业策略选择和资源投放层面的决策，还牵扯不到人或者人只是其中一个非核心要素，如果企业O2O转型策略已经基本确定，要分析人员执行力和绩效产出不到位的问题，这时绩效改进的思路和工具才能派上用场。
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绩效支持可以帮助员工始终在正确的时机做正确的事。它可以是一张检查清单，也可以是一套嵌入式的绩效管理电子系统。绩效支持的内容包括自动修正错误、专为特定目的设计的工具等。绩效支持的类型和形式无穷无尽，唯一的限制就是我们的创造力和提供绩效支持的意愿。
最常见的绩效支持包括：
提醒
步骤指导
流程图和决策树
模板
检查清单
视频或演示
教练
信息库
专家帮助
......
这个清单是没有尽头的。这些支持不仅包括材料（如纸质或电子版的表格、模板等），还包括人提供的支持，如教练、指导、专家支持等。
为什么绩效支持如此有用：
学习知识和有效地应用知识两者之间存在着巨大的鸿沟，而绩效支持可以减少人们对记忆的依赖，对于那些涉及大量信息、步骤或考虑的工作来说格外有用。
如今的绩效支持除了可以告诉人们做什么，还能演示怎么做。特别是对于新手员工，他们首先要做的就是观看视频指导。
绩效支持可以增加人们初次应用新技能和新知识时的成功率，从而推动学习转化。
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数十年的研究证实，许多心理因素能够使生产力、工作满意度和绩效在不花一分钱的情况下得到显著增长。
首先要培养一种目标感。人们可以将他们所做的事情视为一份工作，能提供满足温饱的食物，或是一份事业，能助你爬到职业阶梯的顶端，或是一种精神需求，能获得比个人利益更重要的东西。
调节绩效的第二个有力工具就是制定目标。制定具有挑战性的目标能够唤醒员工的个人竞争力，进而提升个人绩效及组织绩效。
企业领导委员会的研究表明，对于员工优势的正式赞赏能够比关注员工的弱点提升高达10%的绩效。在员工表现消极时，适当的赞美可以激励员工继续努力，重拾工作热情。
应用教练技术，利用谈话协调指令和动作，管理者需要在提出有针对性的问题和分享自己的见解中掌握好平衡。谈话应聚焦于理想的解决方案是什么，以及如何实现这一解决方案。
强制分配系统——每一绩效等级的员工都收到固定比重的奖励——会在一年以后就失去有效性，保持持续的差异化才会长久有效。
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对于HR经理来说，他们的工作重点在于厘清企业发展的生命阶段，选择最合适而不一定是最科学的绩效管理模式。
此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅；考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩；考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。
快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。因此需服务于企业战略；自上而下分解指标。
打破官僚体制束缚；关注各项考核指标的平衡；变考核为激励。
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学习与发展人员可以从三方面设计组织中的绩效支持系统：
培训到绩效的“转变”不能只停留在口头上，而是要落在学习与发展管理者具体的行为层面。
学习与发展人员需要具备必要的业务知识和咨询技能，同时要学会与内部客户进行沟通和协作，并具备必要的影响他人和事件进程的能力。这些素质需要在项目实施过程中得到不断的学习和提升。
对客户的需求进行诊断和分析，确认绩效差距产生的因素后，接下来，内部绩效咨询顾问需要提出解决绩效差距的具体措施，即构建完整的绩效支持系统。
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讲了这些多，绩效改进如何落地呢？让我们看看这些企业是如何做的。
2012年年初，莫里斯开始对员工排名体系进行大刀阔斧的改革。取而代之的方式叫做“Check In”（“核查”）模式，这是一种更为频繁却非正式的绩效谈话，核心在于解构从前那种呆板的评级方式和年度反馈报告的架构，用以支持季度、月度、甚至每天的绩效谈话。
2015年年初，Adobe公司将进行“Check In”模式的第三轮实施。莫里斯说这套模式正准备大干一场：“现在员工们比以往更加清楚自己的绩效表现。”
在Adobe，每周都有关于业务话题的一对一会议，而“Check In”绩效谈话也成为会谈的组成之一。
对于公司中哪些人是关键人才有着整体把握。这并非完全根据他们的职位等级和绩效表现决定，而是依据一直以来从上至下的绩效谈话而定，从经理、总监、副总裁，直至高级副总裁都会进行绩效谈话，这也俨然成为了与CEO对话的一部分。
Adobe公司锐意进取，根据获得的反馈，还在持续改进其“Check In”模式。盖茨表示HR团队不断地将有用的工具和资源加入员工资源中心，以便管理人员在组织开展“Check In”模式的绩效谈话时可以使用。
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TCL大学的绩效改进，从“DO”与“度”的角度，做了全新的诠释：一是“DO”，绩效改进一定要在企业里面真实地干；二是“度”，可衡量、可度量。
TCL认为，绩效改进是道、是法、是术、是器：道以明向，以绩效为道，倡导高绩效文化；法以立本，建章立制，为业绩付薪，以能力定酬；术以立策，以绩效改进为术，统一共同语言；器以成事，以绩效改进技术为可衡量的器。
业务需求、绩效痛点和培训响应，是TCL决定进行绩效改进的三个重要原因。
DO前需要考虑的就是准备度。业务部门有非常急迫的需求，对我们也有充分的信任，但是绩效改进究竟能否做、如何做？我们自己也要做出评估。
绩效改进的核心四要素是RSVP，即Focus on Results or Outcomes（结果）、Take a Systemic View（系统化）、Add Value（附加价值）和Work in Partnership(协作)，着眼于效度、深度、精度三方面开展工作。
DO后，是TCL关于绩效改进的反思——看见了、连接了、加速了，才能助力组织在未来的路上蓄力前行。
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