「
所有
品类都值得重做一遍」
，新消费的宣言犹在耳畔，现实却一地鸡毛。
但是，我们始终坚定看好消费零售创业：它是最古老的行业，囊括人类生活不可缺的衣食住行，吃喝玩乐；它也是最好的商业模式，一手交钱，一手交货；它有着足够庞大的盘子，过去二十年长出了阿里巴巴、京东、拼多多、抖音电商，未来还会有更多垂直细分的机会。
只是，当下消费零售创业来到转折点，要么归零，要么重生。
过去几年，消费零售创业最大的误区有二，
第一是以亏损换规模；第二，只有GMV的增长，没有用户的留存和复购
。不管是资本裹挟也好，还是创业者心存侥幸主动选择也好，踏入这两个误区的公司，在当下环境里，不是已经归零，就是在归零的路上。
我曾经拜访过两家公司，都是销售收入过百亿，但是毛利26亿元，广告投放是25亿元。如果停止投放广告，那么销售收入就会立马停止增长，甚至下跌；如果继续投放广告，就像巨大的止不住血的伤口，公司没钱赚，最终还是同样的结果——归零。
而当资本与创业者回归理性、回归商业的本质、自身造血的时候，环境就涤荡一清，消费零售赛道仍然有广阔前景。5月29日，我们为创业者搭建直通万亿京东、顶级资本的桥梁，共同掘金消费零售。
当然，归零与重生绝不是温和的过程，这往往伴随着负债、限高、破产。复盘过去案例，最为明显的一点是：重营销，轻供应链。在这里，我必须强调一点，未来纯粹的轻公司没有价值，
99%的轻公司会死掉，重公司才能生存。
「重公司」是我独创的一个概念，背后是无数CEO生死成败的大数据。简单概括，核心是把握两个要素：
掌控供应链
、
技术驱动
。
消费零售是干什么的？用大白话来说，就是卖货的。卖货必然涉及产业与供应链。
在消费零售赛道，有一类年轻的或互联网背景的创业者，他们对新模式、新技术、新事物敏感，但很可能缺乏对上游供应链的了解、掌控；另一类传统企业家接地气，对产品的品质把控更好，但需要吸纳更多前沿趋势和新兴技术。后者在数字化转型、摸索新技术的时候战战兢兢，很可能砸了几千万，请人干了两年，最后结果为零，才知道自己方向搞错了，或者用人用错了。
那有没有能将供应链、技术相结合的「重公司」典范呢？
我在写《创京东》时，采访了258人，积累了400多万字素材，从商品采购到配送站，整个价值链的环节摸了一遍，京东就是一家典型的重公司，简单举例：
1）供应链
库存二字是消费零售的要害
