1982
年7月，在国务院、中央军委的命令和调遣下，中国人民解放军基建工程兵2万余人浩浩荡荡地开进了深圳，先后加入了特区建设行列，并于1983年6月底全部调遣完毕。
1983年年底，基建工程兵团官兵集体转业，并被改编为深圳市市属企业，张宝完成了一次改变命运的“商海横渡”。
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1982年，奉国务院、中央军委的命令，两万基建工程兵开赴深圳参加特区建设。（资料图片）
3年多时间里，张宝与战士们承建了深圳大大小小的工程160多个，使深圳初步有了城市的样子，也书写了2万基建工程兵“拓荒”的传奇故事。
如果要为深圳速度找一个代言人的话，开拓进取、奋发拼搏的张宝也许是最佳人选之一。
在他的领导下，由当年部队改编的建设集团总资产从1.2亿元增加到350亿元，增长了291.6倍。截至2002年底，特区内18层以上的大楼，有四分之一为建设集团所建。
01
两万工程兵南下
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在特区建设初期艰难拓荒
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1979年，中国的南海之滨正在酝酿着一场历史性变革，宝安县——深圳的前身，即将成为中国第一个经济特区。
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1979年2月23日，深圳召开四级干部大会，传达十一届三中全会精神，并提出了将深圳建设成为商品出口基地和新型城市的目标。（摄影：何煌友）
就在这一年年底，由基建工程兵一支队抽调精兵强将组成的一个团最早奔赴深圳。
在施工条件异常艰苦的情况下，他们挥汗如雨，夜以继日地工作，随着深圳市政府大楼、电子大厦等一批重点工程项目的完工，基建工程兵严格的军事化管理、顽强的军人作风、过硬的施工技术、优良的工程质量、高效的工作成果，给深圳人留下了很好的印象，赢得了社会各方赞誉。
特区向基建工程兵部队发出了深情的召唤，于是就有了2万基建工程兵南下的壮举。
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上世纪
80年代,深圳经济特区建设初期的景象。（本图片来自深圳福田图片杂志）
时任中国人民解放军基建工程兵所属第19团政治处主任的张宝，踏上了特区的土地。他刚来到这里，发现特区并不是想象中美好，很多地方连内地都不如。
这里白天暑气袭人、夜晚蚊虫成堆，面向大海却没有水喝、面向青山却没有柴烧。遇到下雨天，更是被形容为“人在床上睡，水在床下流”。
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基建工程兵第
1支队深圳指挥所某连队营房实景。
02
集体转业
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接受市场经济的洗礼
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命运继续考验着张宝。1983年年底，第19团被改编为深圳市第二建筑工程公司，时任副团长的张宝也改任为公司副总经理。
“
从民到兵，从兵到民”，多次角色的转变让张宝很不适应。集体转业后，单位没有了军费开支，完全靠自己养活自己。这命运攸关的“商海横渡”，让从军营熔炉中磨练出来的战士们实实在在地呛了几大口水，经历了一场脱胎换骨的痛苦与煎熬。
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1982年，基建工程兵委员会转发《国务院、中央军委关于撤销基建工程兵的决定》。
面对残酷的现实，他选择抗争。在担任第二建筑工程公司副总经理的时候，张宝多次向深圳几家大公司登门请教，并请来广东省建筑四公司的人来讲课。
张宝借鉴别人的做法，根据自己的特点编写公司管理办法，经过不断修订，成为后来建设集团实施的纲领。管理办法的编写，是张宝在制度建设上迈出的第一步。
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1984年，深圳市二建（原16团）在竹子林基地召开年终总结表彰大会。
03
机制改革与制度创新
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让工程兵在市场中如鱼得水
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1983年，深圳特区的建筑市场率先向全国开放，深圳市属企业面对来自全国各地的竞争对手，接受着“狂风暴雨”更猛烈的洗礼。
这个时候，企业接不到工程，发不出工资，2560名员工生活异常艰难，人心思动。
张宝没有灰心丧气，不停探索新的发展思路，稳住阵脚、寻找机遇。
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1984年，红岭大厦一期工程主体封顶。（摄影：周顺斌）
1985年5月，张宝听说深圳要建深圳教育学院，工期只要几个月，却没有一家工程队愿意去建。这时，张宝立即把员工的情绪调动起来，决定建造方案，很快把这个工程接下来。
公司安排两个队施工，昼夜24小时连轴转，工程进度非常快。同年9月20日，大楼竣工后准时交付使用。
这项工程，是公司创造的深圳市样板工程，在教育界一炮打响。接着，教育部门连续安排了2个中学、3个小学的工程给公司。
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1984年5月15日，广东省政府批准成立深圳师范专科学校，与原深圳教育学院实行两校一体合署办
公。
深圳市第三建筑工程公司的名气越来越大，成为基建工程兵改编为深圳市属企业中的典型。一年多以后，张宝被组织委以重任，出任深圳建设集团公司副总经理。
部队改编后的几年时间里，深圳建设集团公司在困境中磨练、求索。军装可以脱掉，但思想不能转业。张宝常问的一句话是：“兵能当好，难道企业就做不好？”
张宝担任深圳建设集团公司副总经理后，在自己主抓的施工生产领域发现建筑材料的浪费很严重，技术上一些细节还有漏洞。
他经过反复检查试点操作，最后形成了文明施工11条措施，把施工过程中的漏洞全部堵死，解决了运作过程中的浪费问题。
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当年的深圳第一高楼电子大厦，
如今已经被其他摩天楼完全围裹。（摄影：周顺斌）
张宝与建设集团公司领导班子主动适应市场，有力地推动企业逐步实现了三个转变：由计划经济观念向市场经济观念转变；由粗放型施工向质量第一、争创精品工程战略转变；由等着上级分派施工任务向在市场竞争中主动寻找施工任务转变。
“百元产值工资含量包干”、“优秀经理竞赛”、“双承包责任制”三项改革措施，改变了企业吃大锅饭的现状，把经营责任加到经营者身上。
其中，“百元产值工资含量包干”制度是把干一百元的活，以每个人、每小时为单位，来确定每小时的劳动价值。激励员工多劳多得，以奖金的形式发放奖励。实施这一制度后，员工的干劲更足了。
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成千上万的工程兵和来自全国的建设工人为深圳的建设立下汗马功劳
,这是位于深南大道的深圳第一幢高楼电子大厦建设时的场景。（摄影：周顺斌）
这三项改革措施，为建设集团公司形成新的经营机制作了初步探索，并取得明显效果。
曾经被市场经济大潮冲击得伤痕累累的特区基建工程兵跟上了时代的步伐，翻开了在特区创业历程中新的一页。
1988年初，张宝出任建设集团公司总经理，大刀阔斧地推行了一系列改革。
企业改革需要解决的根本问题是调动企业和员工的积极性，关键就是要看是否建立了适应市场经济的动力机制，是否加强了员工与企业的关联度，是否形成了员工与企业的利益、命运共同体。
有一段时间，张宝食不知味、夜不能寐。因为“百元产值工资含量包干”制度实施一段时间后，不足开始显现：工人的劳动价值体现出来了，管理干部的劳动价值没办法体现。
张宝除了跑工地，就是跑书店、图书馆，翻阅了国内外大量的书籍资料，走访了上百位企业负责人，终于摸索出“净资产全员风险抵押承包责任制”。
该制度对各企业的国有净资产进行全面准确地评估，按同行业净资产平均利润率、消费资金利润率确定承包基数等指标进行考核，确保国有资产安全增值。
经过一年的调查研究、反复论证和试点，建设集团公司于1991年全面推出了“净资产全员风险抵押承包责任制”的改革。
这一改革使员工以资产占有者的身份在企业工作，体现了企业员工的主人翁地位，也基本解决了企业负盈不负亏的问题和经营者的短视行为，建立了国家、企业、员工三者的利益共同体。
“净资产全员风险抵押承包责任制”形成了强大的动力机制，极大地调动了全体员工的积极性和创造性，促进了企业稳步发展。
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《施工企业管理》
1992年第11期，深圳市建设集团公司发表《积极完善承包经营责任制 不断提高企业经济效益——推行净资产全员风险抵押承包的做法及效果》的文章。
“净资产全员风险抵押承包责任制”是股份制的前身。
1990年，建设集团公司有计划有步骤地对集团内规模较大、效益较好的八家企业进行了股份制改造，使集团主力型企业80%的资产都进入了股份制运作，不仅企业员工获利，而且企业实力大增。
1991年，建设集团公司实现总产值7.04亿元，全员劳动生产率5.9万元／人，利润1.6亿元，分别比上年增长35.4%、30.12%和353%。
1993年，建设集团公司继续迈出改革的脚步，全国率先探索以产权为纽带的国有资产经营管理模式，解决国有资产责任缺位的问题。
按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，对建立国有资产经营公司的方案进行了一年的设计、论证。
经深圳市委、市政府批准，建设集团公司于1994年8月16日改制为混合控股型资产经营公司，实行国有资产授权经营运作，企业管理水平和整体实力发生了巨大的变化。
至此，建设集团公司迅速发展成为以建筑业、房地产业为主，综合经营、多元化发展的大型企业集团。
04
组龙工程
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使企业具有国际竞争能力
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