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“饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。”
“美团是跟进策略，通过运营来后发制人。这是它的DNA，不是我们的。我们肯定要不断创新。” “互联网+什么呢？我们是+食品，重点不在互联网，在食品。这是3·15后我价值观发生的最大变化。”
“过去我想像乔布斯那样打造一个公司，后来他死了，有两年我失去了人生导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。现在我觉得其实饿了么更像亚马逊，贝索斯现在是我的人生导师。”
“饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为像亚马逊一样的巨头。并且外卖比书更赚钱。”
“我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚，整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着。”
……
连月来，由CEO张旭豪带队，饿了么高管奔赴杭州、广州、北京、哈尔滨、武汉、成都、西安、福州、上海等9个城市，宣讲企业文化。如此阵容和规模，无论在公司还是行业，都属罕有。
8月25日在上海分会场的43分钟讲演，浓缩了张旭豪创业8年来最完整的心得、最深刻的反思。这个视频本来是留着内部存档使用，但现在我们也愿意分享出来，让更多的朋友了解饿了么，了解这家公司的源起、基因、文化和使命。我们相信，了解是理解的最好的前提。
以下节选自张旭豪在文化巡讲上海站时的内部讲话：
饿了么的创新精神，从给公司起名就开始了
我们讲创新，先不谈很多伟大的创新，我先讲公司取名字的创新。一般到工商注册，人家需要给7、8个名字，让人家选，然后再弹回来再重新想。饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。
我们最早的名字是4个创始人的名字，豪康福文，律师一看，哎哟你们跨国的一个企业。我们后来注册一家公司，拉扎斯，这个名字更响亮，梵文的名字，进去一下就通过。但是我们现在团队创新的人很少，最近注册很多分公司，很多名字弹来回去弹来回去，最后还是工商局给你一个推荐，你再去几个名字里选一下。说明我们现在基层的创新能力也比较差。
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▲饿了么的域名ele.me也让人很容易记住
因此，我们希望通过这次的文化巡讲提醒大家，我们要回到初心。我相信每个人都有童年，每个人都有梦想，每个人都想做些什么，我们要回到初心，进行一些非常温馨的工作。
饿了么创业像游戏打怪，大批竞品如今离我们而去
世界上无非就有两类人，一类是每天做着线性发展的人，他的成长永远是线性的；还有一群人，是每天做着不线性的事情。我们一直在期待一些非线性的突破性的人才，这些人都是创业者。创业型公司的人都像这些人，非常会思考，每天都在追求、都在研发一些爆发性增长的东西，这样公司才会成为一家伟大的公司。
谈到我们过去，我们创新、黑客，就说我们汪渊加入进来最早的一个案例，也很重要。当时我们交大BBS蛮火的，汪渊在BBS上给全站所有人发站内信，这在BBS历史上没有过。他写了个代码，给交大所有BBS人发一个站内信推广饿了么网站，一下子饿了么订单爆增。这种其实都是黑客精神，一直在帮助着饿了么往前走。
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▲饿了么举办全国大学生黑客马拉松大赛，鼓励年轻人发扬黑客精神
回想我们过去，我觉得其实饿了么像打游戏打怪一样，以前有很多的竞争对手，然后一路地走来，到现在，我们终于跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了，有一些可能跟我们分庭抗礼，而我们以前的大批竞品现在离我们而去，对簿公堂开始撕扯，从战友变成了敌人。一路走来，我觉得虽然说我们的业务模式很多跟竞争对手相像，但是我相信我们的DNA跟对未来事情的看法，其实有很大的不一样。
要做伟大的事情，都有一个小切入点
过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》，讲的乔布斯和比尔•盖茨，两个人打来打去，最终把PC普及到全世界。那里面让我印象很深刻的一个桥段，就是乔布斯到施乐去，看到了一个鼠标，这样一种交互方式他觉得非常有远见，认为这就是未来人机交互的方式。
电脑要普及运用到大众市场，必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式，那我们把这些东西拿过来。我觉得好像最终这个伟大的事情背后，其实是一个很小的切入点。
我们在四楼前台也写了这句话：要做伟大的事情，都有一个小切入点。
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▲“要做伟大的事情，都有一个小切入点”这句话被印在饿了么总部的墙上
当时我们想创业，可切入点到底是在什么地方？我和康嘉的专业是建筑节能，跟能源有关，我们在建筑节能领域是不是有创业机会？我们在房地产领域是不是有创业机会？然后呢我们聊天南地北的项目，聊到后面肚子就饿了。肚子饿了以后，我发现这好像是一个刚需。是不是可以从这个角度来进行创业？于是，我们第二天就开始了网上订餐的创业，买了很多的电瓶车。
面对补贴，饿了么用技术跟商业模式的创新干掉对手
我们最早就亲自做配送，帮助商户解决配送的问题。当时我还记得有个公司叫小叶子当家，我去一查，注册资本100万，已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们几万块钱，还是靠套现出来的、学校学费里压下来的，跟人家竞争PK。
当时我们也有很激烈的补贴活动，每次订餐要送冰红茶。我们随着订单起来，冰红茶、荷包蛋送出去，都是真金白银自己掏出来的，这个方式也很吓人。然后我们感觉到巨大的压力，对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打，我们怎么办？
后来我们是怎么对付的呢？这是一个比较经典的案例，就是我们用技术创新跟商业模式的创新，一下子就把对手打掉了。我们那时候压力很大，我还记得我跟老高一起沟通，当时老高是我们平台上的交大地区的一个热门商户，我每个月抽的8%的提成，我会把订单打印出来，每天多少交易额，然后把热卖菜品打印出来，给你来分析。
分析到最后跟你说，这个需要先付8%的提成。所以说当时是很累的，平台上50多家商户每个月都要去跑去收这个钱，然后跟老板沟通。但是就在这种重复的工作当中，我跟老高建立起了深厚的友谊。
我不断地沟通、不断地有想法，消费者很多需求我们也去了解。最终有一天，我们在一个洗脚房里面洗脚，想到全身经脉通透：是不是我们给餐厅做一个NAPOS系统，能解决订单效率问题？好，我们一下子开始执行这个想法。过去都是用短信电话来传递订单，我们是一家互联网公司，需要用技术去解决线下的问题，而NAPOS就是一个很好的点。那我们就开发NAPOS，开发了三四个月。
这个东西技术上没什么问题，关键还是在如何通过产品去实现它？如何把打印的体验做得好？有几个方案我还记得，当时有一种打印需要弹窗，有一种是不弹窗的，怎么样通过浏览器可以不弹窗，怎么能够做得更好？其实当时想了很多方案，最后弄了一套用户体验非常好的方案，稍微按下鼠标，订单就自动打印出来，还可以通过这个系统管理菜单和评论。反正就是现在NAPOS系统的一个原型。
第二就是最早的定价是8%的佣金，我们觉得好像不是可持续性的。我们发现在这个行业发展的早期，用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候，你通过超前的形式，其实是跟商户对立。很多商户我们发现有飞单、跳单这样的问题，那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新？
我记得当时看了一些案例，讲国外当时发展出一种叫SaaS的模式，按年付费。我们想，这个模式是不是能够用到我们平台上来？我们后来推出了一个SaaS的账号，一年付4820元，并且是预付的；半年付2750元，三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套SaaS的服务。
再加上我们NAPOS的技术服务，一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费，多出来的订单都是自己的，然后我们技术又方便，按一下鼠标就能自动打印出来，于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后，到3个月以后、6个月以后，就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱，还收了很多的预付款。
所以说呢我们创业很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看，当时非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式，能够深刻地解决用户需求，从而实现我们的成长。
美团是跟进策略，后发制人，这是它的DNA，不是饿了么的
我们的愿景总结得很有意思：我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式，如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。
