做极品投资，与伟大的企业家同行，向伟大的时代致敬！
“跟谁学”创始人陈向东在上市前的两年内，几乎没有参加过任何媒体分享活动，这次赴美上市载誉归来，首次在总裁读书会|总裁塾北京宴思享会中倾囊相授，分享跟谁学上市神话的秘密：指数级增长组织的五大能力。回忆起创业的艰辛以及赴美上市成功的喜悦，陈总百感交集。
以下是陈向东的分享内容：
（根据陈向东在“总裁读书会|总裁塾北京宴”思享会活动现场录音整理，未经本人审阅）
每个想去做家公司的人，一定是期待着这家公司能够有更好的增长，增长当中比较极致的状态称为指数级增长，或者叫做十倍数增长。换句话说就是比整个行业平均的增长水平要再高一点，能够引领整个行业企业的不断变革，超越期待的绩效，运营效率，而最终使得一个组织的活力达到一个新的状态。
现在想跟大家分享的是指数级增长组织的五大能力。
找正确的人“上车”的能力
任何快速增长的公司永恒的挑战是永远缺乏合适的员工，指数级增长公司常常因为缺乏受过培训的员工，而没法增加新的客户、新的店面、新的战场、新的业务。实现业务指数级增长的公司面临的最大的挑战永远是快速招聘到足够数量的正确的员工的挑战！
指数级增长公司必须意识到，要达到目标，首先要让正确的人“上车”。找到的他们关键是要创建出反映公司核心价值观和愿景的招聘策略，然后借助营销技巧来找到合适的潜在人才池。
请记住：一次失败的雇佣，成本就是该员工年薪的15倍。
我在新东方呆了15年，曾经创造的最高的增长速度是90%，我们今天在做在线教育的时候，我们的增长速度能做到474%的增长，包括明年我们也会有远远高过线上的增长。是因为当年我们把流量团队、销售团队、主讲老师团队、辅导老师团队、内容研发团队、直播视频技术团队、大数据AI团队以及其他的财务人力等等支撑的终端团队都建设的特别完美。
做最重要的事情的能力
有一次，巴菲特在商学院演讲，他说：我可以给你一张只有20个打孔位的卡片，这样你就可以在上面打20个孔 ——代表你一生中能做的所有的投资。一旦你在这张卡片上打满了20个孔，你就不能再进行任何投资了。
为什么一生只有20次投资，足矣？他继续说：“在这些规则下，你会认真思考你所做的事情，你会被迫去做你真正想做的事情。所以你会做得更好。”换句话说，想要成为赢家，你必须要有选择性地赌一把。当你被迫将所有的精力和注意力集中在更少的任务上时，你成功的几率会更高。
所有伟大的公司它围绕着它的能力核心圈打造的时候，无一例外都是极其专注，极其聚焦，极其的弱水三千只取一瓢，极其的来做减法。
2012年6月，马克·扎克伯格在公司全员大会上说：“公司最紧迫的优先事务是成为一家移动网络公司。”未来18个月内，所有收购、招聘决策及软件开发项目都聚焦于一点：转型为移动互联公司。这是Facebook公司中期内“最重要的事”。
伟大的品牌不会试图取悦所有人，它们会聚焦于某个数量虽小却狂热的客户群，在满足其需求方面做到绝对最佳，并敢于在其他方面差到极致。
忽略甚至疏远93%的客户，聚焦于那7%为你疯狂的市场，愿意忍受取舍，真的很需要勇气。
强大的预测能力
爱德华兹·戴明认为，领导者的基本工作就是预测。
大卫·格拉斯是沃尔玛的前任CEO，他能很清楚地回忆沃尔玛的下述惯例：“我们会在周五上午决定想要采取什么样的改进措施。到周六中午，所有的改进都会完成。相比之下，沃尔玛的大多数竞争对手，直到下下周一才能拿到上一周的销售结果。此时已经落后了10天，而我们早已完成改进工作。”
沃尔玛这种“快速了解，快速行动”的循环，使其能够领先于竞争对手。你不必领先对手几个月，连几周都不用，只要在50多年中保持领先10天就够了。实际上，沃尔玛的惯例不仅适用于大公司。从1962年开始，该公司就养成了收集员工、客户及竞争对手数据的习惯，并会在每周六早上6点在山姆·沃尔顿的第一家门店中开会讨论。
几乎所有行业中，都有一个公司比竞争对手的营业额增长速度快2.5倍。因此，他们试图确定这些公司做了哪些与众不同之事。在那些“一般”公司，高管团队不会在周例会上花任何时间讨论从客户那里听到的信息，只有在讨论危机事务时才会出现客户的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在领导团队会议上会花大约20%的时间讨论客户反馈的信息。
指数级增长过程的魔力，就是每个90天内都能让公司每个人额外完成一件与公司的焦点业务一致的事情（也就是说，每个员工都有一个“关键数字”，该数字与公司当季的“关键数字”保持一致）。如果你有10名员工，就能多完成10件事；如果有1000名员工，就能完成得更多。
高效的会议能力
全球那些经营状况最好的公司CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。通用电气公司前CEO韦尔奇会提前一年安排好会议日程，其中每月都会安排一天时间到GE的克劳顿管理学院教学和学习。
优秀的成长型公司很像是卓越的爵士乐队。这需要做到下列四件事：
1.召集有才华的音乐家：他们演奏各式乐器，制造出特有的声音。
2.了解规则：所有爵士音乐家必须掌握一小部分基本原理（核心）。
3.演奏同一首音乐：相当于“一页纸”战略规划（OPSP）。
4.遵循相同的节拍：乐队鼓手将节拍传递给演奏者，会议主持人将节拍传递给组织成员（一致性）。
洛克菲勒每天都会跟他的核心团队人员一起坐下来吃午餐，同时深入交谈。起初，午餐会只有洛克菲勒和标准石油公司的四位联合创始人参加，但在公司蓬勃发展的几十年中，午餐会的参加人员扩大到了标准石油公司的九位董事。没错，他们一直坚持每天会面。
集体会议能让领导者摆脱困境，并产生同级压力，从而加快目标达成的速度。拥有一支斗志高昂的中高层管理团队，却不能每天拿出15分钟或每周1小时时间将集体智慧聚焦在面临的机会上，真是太可惜了。最后，开一次团队会议意味着大家获得的信息是相同的，你就不必再将同样的信息在一对一或非正式谈话中不断重复了。
计算单位经济的能力
衡量BHAG的最佳计量单位是“每项X带来的利润”中的X。
BHAG是《从优秀到卓越》的作者提出来的，其中B是宏大的，H是艰难的，A是大胆的，G是目标。每一家公司都得树立一个宏大的艰难的大胆的目标。
如何去做X带来的利润？跟谁学最早的时候就在提一个口号，叫做有效增长，即有利润的可持续的健康增长。
梅瑞狄斯计算出戴尔公司的现金周转周期为63天，通过聚焦于每90天专注于一个现金改善战略/措施，到他10年后离开戴尔时，成功将CCC减少到负21天，即戴尔公司在任何事物上花掉一美元之前的21天，就已经收到了这笔钱。
一家公司如何在盈利状态下实现增长：
1.我们最不喜欢企业领导者不顾利润只顾增长，这是很鲁莽的，除非你的企业正在资本支持下探索新业务领域。
2.要从现有业务中获利，先证明你能获得15%的利润率。
3.再增加劳动力，把利润拉回到10%，然后再次增长到15%。
4.产生泡沫（lather）、去掉泡沫（rinse），如此周而复始。10%是新的盈亏平衡点。
成功属于那些拥有以下两个特质的人
1.永不满足的学习者
2.永不停息的实干家
那些取得成功的人，都是持续不断地寻求更好的做事方法并进行改进的人。他们不会坐下来等着别人超越自己，他们利用自己的工具和资源来解决问题并达成目标。
Q：您说做最好的团队，关键是做最好的自己，为什么？
A：
团队其实无处不在，家像一个团队，去外边旅游，旅游也是一个团队，去做分享，分享也是一个团队。所以，当你去做一个团队的时候，团队的核心是怎么去拥有一个合作精神，一个组织最艰难的是组织在变大的过程当中，会有更多的优秀人才，但他们的思想、背景、认知都不一样。
那么让他们变成同一个公司，同一个梦想这个挑战很大。所以在一个公司的组建过程当中，我们认为如果你的组织当中的每一个人，他本身都能试图成为更好的，最后我们可以做定义。
比方我们认为善良比聪明更重要，那每个人如果都能够同理心同情心，那我们认为再加上你的聪明，我们就可以成为团队。
再比如我们认为数据比经验更重要，那么我们所有的人都在同一个起跑线上，通过服务客户，观察客户的数据，最终达到一个团队的最佳状态，这时候，每个伙伴都试图在规矩的情况下去做最好的数据。
同时，我们认为成长比成功更重要，因为成功好像是别人的定义，或者阶段的定义，但你如何让自己本身能够更好的成长起来，成长本身就是要做最好的自己。
我记得我上次在《总裁读书会》节目中分享《赢》这本书中，韦尔奇的一句话说：“在你成为领导之前，成功的标准就是如何使得自己成长。当你成为领导之后，成功的标准那就是如何使得别人成长。”团队中的每一个人首先的起点是成为最好的自己，而成为最好的自己就是以他人为中心，通过利他来利己，通过奉献来索取，通过服务来增加影响力。
Q：有很多人他的能力配不上他的梦想，他又是一个好人，但是作为一个老板，你又需要能人，这个时候你怎么去取舍？
A：
公司里的勤奋的小白兔是最可怕的，因此人们都说一定要把勤奋的小白兔干掉。公司最早期的老员工，特别是对公司做出贡献的老员工，有的就可能因为不学习而进入到舒适区，变成小白兔。当然有的还是比较勤奋，但是已经跟不上了，这时候你应该一视同仁，要么让他们离开，要么给他们一种荣誉离开。
跟谁学走到今天，我们已经让一些甚至合伙人级别的人休息了，你如果沟通的好，他休息对你也好，对他也好。我认为这是一把手的坦诚。我始终觉得如果你足够的坦诚，你面对这些问题都会提前说出来。当然这种坦诚都是建立在规矩之上的，在规矩之上说坦诚。
一把手从一开始就不能失信于大家，同时通过不断的制定制度、边界原则、规矩、例行、惯例让你自由，让那些人情，内心的纠结放下的唯一的办法就是制定原则。你要说到做到，去构建一个极度坦诚的氛围。
Q：您在《做最好的团队》这本书里写到，一定要选择一个很好的赛道。您在接受采访的时候，您也说到您一开始选择的赛道也是不确定的，投资人在得知您不确定时，还依然投您。为什么？怎么去做选择？
