胖东来，虽然在许昌、新乡等三四线城市，开了三十几家超市商场，有7000多名员工，但营业规模其实不大。
2021年它的总销售额近70亿，这个数字在国内的零售行业连前100强都进不了，今年销售额超过100亿。
这样一家不算大的超市，为什么引起如此多人关注？
马云就曾慕名学习参观胖东来，连连感叹，
“胖东来引发了零售商的新思考，是企业的一面旗子。”
小米雷军也去参观，他说：
“胖东来，在零售业一直是神般存在...特意到许昌胖东来时代广场，朝圣学习！”
胖东来的三级火箭！
令胖东来声名鹊起、独步江湖的，就是它的内部管理模式。
陈轩总结为“胖东来的三级火箭”
1级火箭——
胖东来照顾好员工
：
这是一级火箭。保证了组织的向心力，同时实现了员工的内驱力。
2级火箭——
员工替胖东来照顾好顾客
：
这是二级火箭。保证了组织存在的意义。同时实现了顾客的满意度。
3级火箭——
顾客照顾好胖东来
：
这是三级火箭。保证了组织的盈利。同时实现了良性循环。
落地执行上，胖东来采用“三步走”模式：
一：在家庭情感式领导下，形成“公平、自由、快乐、博爱” 的企业文化；
二：招聘和培养具有满足感和快乐的员工， 并千方百计地提高员工的服务水平；
三：鼓励员工将快乐传达给顾客，进行服务创新，完善服务流程，开发服务项目，打造服务方面的竞争优势，形成新的营销模式，进而为顾客带来独特的利益和价值体验。
一级火箭“胖东来照顾好员工”和落地执行的第一步是一切的关键。比如：
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给每个店长配的音响批发价25万，零售价四五十万，就是要让每个店长享受
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中层以上配的车都是奔驰以上的，挣钱了就让大家去分享去享受；
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员工不想上班，想请假的话，不允许不批假，不让员工为了请假去找理由编理由，引导着让人活得真实。
胖东来也实现了品牌模式输出，启发了如河北信誉楼、衡阳香江百货、山东德百集团等其他企业。
胖东来的爹味管理
胖东来管理的核心，其实就是
家长式情感管理
。
我们称它为胖东来的爹味管理。这个概念更直观形象，并无任何贬义。具体表现为：
一，作为胖东来大家庭的责任人，于东来表现出超凡的商业眼光和决策力， 能够有力地推动其战略决策在胖东来大家庭内部的落实；
二，所谓“家长”，就是对家庭成员承担教化责任的人，于东来通过学习、感悟形成的所有思想成果都不遗余力地向员工进行传导；
三，作为 “家长”，于东来以真挚的情感、极大的魄力对所有“家庭成员”进行了利益让渡。
举几个例子：比如老板于东来的私人豪车，所有员工都可以借去作婚车。
胖东来的员工说：
我的老师就是于东来，他告诉我看什么样的书、做什么样的事、追求哪些方面的人，有时候压力很大，但是在想放弃的时候，他会突然拉你一把。为什么要施 压？因为想让你幸福，不是说想让你变得优秀和成功。
爹味管理不能光
给爱心
当然不行，更要让孩子
练好本事
，才能行走江湖。
在业务上，于东来要求员工发扬
工匠精神
。
营业员不仅要成为“商品专家”：要通晓商品的原材料来源、质地、加工工序、性能用途。
也要成为“服务专家”：要懂得以专业的方式分拣、封装和摆放商品，以专家的思维向顾客介绍商品。
胖东来的岗位实操手册，都是部门主管和资深员工自己制定的。
比如胖东来的珠宝部制定的实操手册，厚达366页，430张图片，为了编制这个手册，部门主管专门去谢瑞麟、周生生、周大福等著名珠宝企业考察学习。
就连胖东来保洁部的操作手册，也厚达274页，从岗位职责到仪容仪表，从服务规范到专业技能、从清洁剂分类到工具的使用说明，一应俱全。
胖东来十大部门，共有130多种岗位。关键的44种岗位都制定了岗位实操手册。员工人手一册。
也就是说不要讲胖东来当做普通超市，也不要把胖东来的员工当成普通的超市工作人员，你要知道胖东来是超市业态的顶流，胖东来的员工个顶个的都是超市行业的塔尖的精英。
在精神上，于东来推荐员工阅读
《工匠精神》、《舍得》、《厚道》、《活法》
等励志书籍，给员工制订了详细的
《胖东来人生规划表》
，细致的工作规划和生活规划表等。
于东来以
“目标、自主、专精”
为要求来激励员工。告诉大家要舍得付出，不要急功近利，要脚踏实地、精雕细琢地去工作和生活。可谓是“爹味十足”。
当企业对员工好，员工才能对顾客好
。
这些都发生在胖东来。不是于东来这个当家的要求员工做的，而是员工自发的行为。
2015年胖东来撤出新乡时，得知此事的市民，纷纷请愿让胖东来留下，甚至当地副市长亲自出面挽留。所以到了2016年胖东来新乡店重新开业时，即便没有做任何的宣传，现场也是人山人海，交警不得不到现场维护秩序。
所以这时候由于员工的敬业度，胖东来能够击穿期望的服务，就得到顾客忠诚度的反馈。这就形成了一个闭环，通过利他经营的价值主张，员工培养出高度的敬业精神，才有了如此的服务体验，也就有了顾客的忠实度。
能干会玩的人才模式
于东来反复强调：他的很多行为，并不像许多人分析的那样仅限于商业目的，他有更深层次的思考，那就是他的哲学。
我的理想并不是做一个商人，哪怕是个杰出的商人，我要做思想家、哲学家，我的使命是做“爱”的传道者。
胖东来倡导
公平、自由、快乐、博爱
的企业文化，而这４个企业文化关键词之间其实存在一定的逻辑关系。
只有在企业内部构建起相对公平的组织氛围和价值理念，员工才能获得自由感并能够自由地发挥其创意，进而才能在工作和生活中感到真正的快乐并将快乐传递给顾客，才能构建起一个博爱的团队。
随着新世代员工的加入，胖东来的组织管理又有什么进化？
面对这个问题，于东来创造性地提出了一个
“能干会玩”
的理念。他说玩是人的天性，能干会玩是一种生命的平衡，也是生命质量的提升。
胖东来有一整套玩的机制保障：
首先从时间上保障
，为什么实行半班制，两人一组轮换、每周二休息、延长春节假期，其实就是让员工回家陪自己父母、陪自己的小孩。
2014年胖东来给每位员工额外再增加一个月的年休，到现在为止员工每年有接近90天的休假期，于东来还不满足，他想未来要做到每年给员工150天的休假期。
第二是设施保障
，胖东来每一家店都有员工的健康娱乐中心，时代广场店甚至花六百万请了诚品书店的设计师。专门给员工打造了图书室，其他还有设施齐全的员工健身区、豪华的休息区等等。
第三就是组织机制的保障
，胖东来人力资源旗下有一个宣教部，专门负责员工的各项文化娱乐生活的组织。它甚至比一线的运营部门的权限还要高，而且还有资金保障，该花的钱只要使用合理，就绝不抠门儿，这是胖东来有的机制的保障。
所以“玩”就变成了胖东来人性化管理的有趣组成部分，实际上只有通过玩，员工才能愉悦身心，他每天才有饱满的精神，充沛的热情来服务那些顾客。
通过这种玩，不仅能拉近人跟人的距离，懂得生命的价值和意义，员工的认知也提高了，因此才能够带动顾客的认知提高。
其实不论是德鲁克说“
让凡人做非凡之事
”，还是稻盛和夫老先生说“
要付出不亚于任何人的努力”
。其实他们都没有脱离“工作人”的范畴。
但是“能干会玩”的提出是因为，于东来把员工当作完整意义上的人，而不再是单纯的工具人。这也是胖东来爹味管理的根本原因。他没嘴上甜蜜蜜，心里恶狠狠，他没有把员工当资产、当苦力、当奴才，而是
当亲人、当家人、当自己人
。
拿出50%的纯利润分给员工
胖东来的人力资源管理同样独具特色，在招聘环节，胖东来将
“价值观”
作为首要的选择标准，只有价值观清晰且价值观与胖东来的价值理念相匹配的应聘者才能进入下一筛选环节；
培训环节也兼具标准化和个性化的特征，突出员工对企业文化的感受。
胖东来的绩效考核以“
星级评定
”为主体，根据绩效评选
星级员工、服务标兵和技术明星
， 对星级员工不仅实行大额度物质奖励，而且采取各种形式给予精神鼓舞。
胖东来的一份工资标准在网络上曝光。按照这个标准，店长的工资达到了5万/月，处长为3万/月，员工为5千/月，甚至规定了，员工工资必须达到5千/月。
其实，胖东来在创业之初，在工资上比同行业其他人高很多，比如1996年，市场上工资200元，胖子店员工就达到了1000元，每年胖东来还给员工送年货，年底能够给家里拿回去一万多块钱……
于东来说，“我从来没有认真地算过给员工发多少钱才合适，只是考虑他们一年能挣多少钱，办多少事。”
同时，于东来还通过分股的方式来将利润向员工补贴，他在1999年的时候就做了股份的分筹，当年的净利润才1700万，他就分掉了1000万，同时他实施半班制坚持到今天。
这样满足了员工财务的安全感，又在时间上满足了员工对亲情、爱情和友情的情感需求。他认为没有社会的幸福，就不会有个人长久的幸福。
所以他在
肯定员工贡献的时候，还让员工活得有尊严
。他分股权并不是把股权当做金手铐去留住人才，而是非常超前的认为“劳动者是有劳动力权的”，人劳动就应当有权来分得这个股份。
于东来是企业家，不是慈善家。他动不动就分钱的毛病，不是慈悲为怀，而是他确确实实认为这样有用。讲个真实的案例：
有家叫万德隆的商超连锁企业，当时有20多家分店，年净利润500多万，遭遇瓶颈，请于东来帮忙。于东来的答复是：
“我给你代管一年，当董事长兼总经理，我制定的任何管理规则制度你们不许改，出现亏损，亏多少，我补多少？”
于东来直接开始涨工资，理货员从600涨到900，中层干部从2000涨到5000，店长从5000涨到年限20万，而且一个店长送一辆车。干满6年车直接送店长。
结果怎么样？当月销售额提升了40%，年净利润冲到了1000多万。
