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解析原文｜管理科学季刊主编
亨利·格瑞弗（Henrich R. Greve）
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翻译 |
郭宁
（北京大学博士研究生）；
审校编辑｜
孙祎焓
（香港大学商学院博士研究生）；
协调人
｜
王旭
（中山大学岭南学院助理教授）
本解析来源于《管理科学季刊》主编亨利·格瑞弗博客，由香港科技大学王丹青教授，北京大学张志学教授和华东理工大学讲师雷玮所领导的学术团队翻译并发布。亨利·格瑞弗授权唧唧堂创建专栏《亨利·格瑞弗专栏：ASQ主编随笔》， 翻译并发布他所撰写的所有ASQ论文解析。希望大家能喜欢并持续关注！
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组织效率低下和容易出错的主要原因是：下属是最熟悉流程、并且能针对观察到的问题提出解决方案的人，但那些职位较高的人会忽视或者拒绝这些提案。Patricia Satterstrom, Michaela Kerrissey, 及Julia DiBenigno近期发表在Administrative Science Quarterly的文章表明：
就医疗机构而言，下属提出的解决方案有四分之三会遭到拒绝。尽管如此，他们的研究还是为那些有志于解决组织中存在的问题的下属带来了希望。
既然那些职位较高的人极有可能拒绝下属提出的方案，为什么下属还要寄希望于解决问题？原因很简单：
好的想法不会消亡。提议者和团队中的其他成员会记住并且保留这些想法；相较于那些立即被接受的方案，有更多起初不被认可的方案最终为组织所接受。的确，作者所研究的这一组织中的成员如此致力于改进提升，以至于他们采用了各种机制来推动问题的解决。
下面我来介绍文章中提到的其中两个简单机制。第一是坚持
。那些发现问题并解决问题的人不会在被上级忽视或压制后就选择永远闭嘴。对他们而言，解决办法清晰明了：在组织中，职位较高的人忽视下属是司空见惯的事，所以在任何可能的时候提出方案是有意义的，最好是在有另一件事情表明问题依旧很严重之后。如你所料，坚持是有效的。在这篇文章中，坚持是第二快的解决问题的方法。
那么最快的机制是什么呢？对于许多熟悉管理研究或实践的人而言，答案是合乎情理的：联盟，或者如作者所言，“同盟关系(allyship)”。
一旦有人提出一个好的方案，其他下属可能认为他们也觉得这一方案比现在的工作方式更好，并且需要提醒那些拒绝改变的人目前有更好的方式。联盟起作用的原因有很多。一是政治方面的原因，即便是职位较高的人也很难拒绝大多数人所支持的方案。另一个更简单却十分有效的原因是，支持某个方案的人会组成一个非正式的联盟会，当联盟会为该方案的好处辩护时，其他人的想法也会受到影响。当有更多的人持有相同看法时，这群人的提议就更有影响力。
坚持和联盟是在顽固的组织中推动解决方案的简单方法，而且它们并非是仅有的可行方式。
那么，这是否意味着组织中一切都很好，我们不必再为改进提议流程而担忧？并不完全是这样。第一个问题是大多数解决方案的早期碰壁是有后果的：
早期的拒绝会大大推迟方案的接受和实施。在这篇文章的研究中，只有联盟的方式才能使问题在（平均）一年以内得到解决，所有其他方法都花费了一年或更长的时间来发挥作用。
第二个问题是这项研究聚焦于医疗机构。
在这里，医生会拒绝病人、接待员以及护士的建议。鉴于医疗机构拯救生命的工作特殊性，我可以设想在许多其他形式的组织中，下属可能并不情愿去强迫上级接受解决方案。我还想到在许多组织中，身居高位的管理者很少像医院的医生一样接触很多实际的工作流程。尽管如此，这项研究还是让我们看到了下属的解决方案得以出现的希望，以及这些方案如何及何时出现的一些启发。
《管理科学季刊》主编，
欧洲工商管理学院创业系的Rudolf and Valeria Maag讲席教授；Henrich R. Greve于斯坦佛商学院分别获得社会学硕士和组织行为学博士。他研究关组织战略变迁的前因和后果，特别关注于绩效反馈和学习。同时，他还研究组织创新与朝阳企业的初创与成长。
参考文献：
Satterstrom, P., M. Kerrissey, and J. DiBenigno 2020 "The Voice Cultivation Process: How Team Members Can Help Upward Voice Live on to Implementation." Administrative Science Quarterly, forthcoming.
