酒店经营，如何设置适当的人效指标？

酒店的人效指标可以通过将酒店的财务或市场业绩除以人力单位得出。例如，人均收入、人均利润、人均GOP（Gross Operating Profit的简称，即营业毛利）等。人效有多个衡量指标，但目前行业中还有诸多酒店将抓人效停留在抓人房比的阶段。 第一，抓人效不是为了减员，所以人房比肯定不能成为人效衡量指标；第二，人房比也早已不能被作为衡量人员配置合理性的唯一参考指标。 有的集团、酒店已经有人效管理的意识，比如选取了人均收入或人均利润作为标准化衡量指标，然后对集团内所有酒店、酒店内各部门进行年度或季度的统一数据核算。很多企业数据核算完这项工作即结束了，最多将数据结果作为奖金绩效考核的指标之一。

其实 人效指标是一个反映组织效能与人才效能的经济学概念，而不简单是一个人力资源概念 ；人效指标与业务经营及管理机制紧密链接，可形成联动反应，而不仅仅是一个管理型指标。谈人效，真正谈的是组织和人才效能，提升的是组织战斗力，从而进一步驱动企业高质量发展。基于以上考虑，立足企业战略，酒店应从以下两个方面科学设置人效指标。

基于运营动态设置人效指标

正如一般企业的成长周期一样，酒店的运营要经历开业、发展期、成熟期……而同一家酒店，不同的业务模块可能处于不同的发展周期，比如在运营多年的老酒店内停业3个月进行装修的餐厅重新开业，餐厅进入了开业阶段；比如出品、定位重新设计的大堂吧可能从衰退阶段回到发展阶段。应该根据运营动态设置不同的人效指标，举例如下：

（一）分子（产出）的设置

1.人效=营收/人力资源投入

刚开业或者处于市场潜力巨大阶段的酒店，最重要的是市场开拓、拿业务，人效指标的分子可以设置为销售收入或者营业收入。当关注人均营收时，所有团队成员努力外拓生意来增加分子，提高个人以及每个业务分支的产出是努力的方向。而且每进一个新员工，需要衡量其创造的价值，是否能够提高人效，而不是拉低平均数。

2.人效=利润/人力资源投入

酒店已经具备一定的市场占有率，相比于开拓新业务，抓利润更为重要，此刻用人均利润作为人效指标更为适合。

当关注人均利润时，对于酒店的各个团队来说，利润的争取要么靠扩大业务，要么靠减少支出。在减少支出部分，需要建立全员成本节约意识，该省的营运成本要省，能省的能耗费用要省；而对于员工人数，在保证服务质量的前提下，尽量少增加人员。

（二）分母（投入）的设置

1. 人效=产出/人工成本总额

当酒店已经正常运转，有顺畅的流程与标准，也有老员工做服务质量的基础保障，此时可以考虑使用人工成本总额做分母，此风向标导向的不是控制人员数量，而是控制总的人力成本费用。对于酒店，可以选择多招人，但控制人均工资，这时需考虑，是招一个管理层还是招两个普通基层员工；招新员工方面，是高价招有经验的员工，还是考虑工资低的实习生或者无经验的员工即可。

若选择人工成本总额作为分母，需要注意：人工成本的绝对数值大，其作为分母有一定的信息传递滞后性，在人效反应灵敏度上，员工人数作为分母更敏锐；完全凭管理者经验可能会造成人效管理失控，选择人工成本总额作为分母计算人效需要有合理配置人员的参考标准，且需人才培训/培养体系等管理机制的配套运作。

2. 人效=产出/员工人数

若选择员工人数作为分母，需要注意：若不强调人工成本控制，人效管理容易失控，所以选择员工人数作为分母，需要有标准薪资体系作为支撑，若以利润为分子，分子中会重视人工成本；需要识别关键岗位，全酒店统一宽口径核算与关键岗位单独窄口径核算协同考虑。酒店中部分岗位技术含量较高，并非靠人数堆积可实现此岗位上的目标，而是需要技能高、有资源的人员，如酒店处于市场开发期的销售队伍、服务好技能好的前台。此外，不同定位的酒店对服务要求不一样，比如，特定主题酒店，对员工某一方面的要求更高，不能自己快速培养一批从零到有的员工上岗，在需要迅速建立市场口碑的开业阶段，虽然工资相对较高，但直接选用已经达到岗位适配度的人更重要。这些情况下，可考虑使用员工人数作为分母单独核算。否则若其他非关键岗位人员数量偏多，则全酒店统一宽口径衡量无法直接反映出组织效能高低。

无论使用哪一个人效指标，需要注意，核算时，需还原真实的人效数字。例如，在人员数量的统计以及总人工成本的统计上，需要考虑外包、灵活用工、支付加班等费用，这些表面看起来省了人工、人工成本，实际上需要重新换算成所需的人员数量、人工成本来进行相对精确的核算。同时对于酒店行业来说，除了结果性的人效指标之外，还要考虑管理人员与一线服务岗位的人员比例，职能支持部门员工与一线对客部门员工的人员比例等。

人效与运营、管理的各个模块环环相扣。若彼此矛盾，并不会此消彼长而是会双双落败。若能相互融合、配合，则可以各自精进。

（一）与绩效管理机制的有机融合、相互配合

1. 绩效管理与人效指标需保持方向一致

人效管理是一台精密仪器，需要与酒店各个机制的运作相互配合，不能出现方向上的掣肘。如果一家酒店正处于市场开发的巅峰时期，锁定了人均营收作为人效指标，但做绩效考核时，将“部门人工成本要比预算节约3%”作为销售团队的重要考核指标之一，那就发生了矛盾。因为这个考核指标的设置很可能对销售队伍聘用有能力、有经验的人员形成一定的制约；又比如对销售的绩效考核指标中设置了过多的过程类指标，层层“限制”不利于团队成员各显神通来努力外拓生意增加营收，那么最终人均营收这个人效指标必然表现不佳。

2. 在绩效考核指标设置中有针对性强化人效指标

为了提高人效，可以将人效指标作为绩效考核的重要指标之一列入指标库。有指标设置必然对应考核与评估，这才有压力与动力。根据公司的战略重点，结合酒店发展不同阶段的侧重点，区分出需要重点抓人效的部门、岗位、指标来进行重点考核。比如，市场开发关键期，需要注重直接业务导向部门的人效，比如销售部门；处于业务收缩阶段的酒店，整个酒店人效特别是对职能部门的人效把控则必须提上议事日程。

与人效相关的绩效指标库设置示例：

（二）与激励机制的有机融合、相互配合

激励是要奖优，那如何评判？若人效是本阶段酒店主抓重点，那人效指标可以成为“奖优”的衡量标准。

引入人效衡量标准的激励机制设计示例：

某酒店ADD餐厅已经在当地市场做到第一，每个月平均200万+的营收。整个餐厅团队人员素质相对较高，且充分调动了其积极性，努力将事情做到了最好。但另一方面，因为业务繁忙，虽然已经满编配置人员，但餐厅一直希望能够再多招聘员工以做缓解。

激励需求：在已有业绩的基础上再做一定程度的提升。

现状分析：餐厅已经做到市场第一，团队素质普遍较高，且在本已十分努力的状态下，通过加码团队努力与积极性来实现业务的飞跃，增长空间会相对较小。但是因为生意忙碌，餐厅在应对繁重业务以及保证服务质量和菜品质量的同时，其他方面相对粗线条管理，因此餐厅整体成本的节约空间比较大，且成本也在餐厅可以自我把控的范围内。

激励标的确定：

实行此激励计划之后，整个餐厅都在努力为人均GOP努力。原来追着HR要人、要编制，变为现在重点考虑人力成本，轻易不进人或个别员工离职后慎重考虑是否需要补充职位。原来对运营成本粗线条的把控，现如今也开始细化起来。一方面大家仍在努力增加营收，另一方面成本节约这个事半功倍的事情更为大家所重视。

在文章的最后，再次强调几点：

● 没有永久适用的人效指标设置；

● 没有绝对标准化 的行业指标参考；

● 没有绝对性的指标设置依据；

● 统一的指标设置与考核是不可取的。