我想强调的是，放在“三个世界”大背景下，营销的战场、方法的确发生了很多革命性的变化，但有一个基本规则没有改变：销量是抢来的。
节后上班，大多是开会。新老大员们，要谈规划、树雄心、定考核、表决心、立军令状。当然，会议结束后，公司的、小团伙的酒桌上，再煮酒论一次英雄。
可是，立下军令状，2017年就一定会比2016年好吗？过去两年的数据已经显示，2015年、2016年，大多数品类的整体销量增长都在放缓，甚至已经连续两年出现“数量增长的封顶”，即行业龙头企业率先“总销量下滑”；2016年年底到2017年年初的目标达成率只有50%，环比增长率是负数。老大都在下滑，都实现不了增长目标，对于大多数第二、第三集团的企业，凭什么去保证2017年能扭转乾坤呢？
在这种背景下，不要说军令状不是保障，那些什么模式创新、管理创新、预算规划等，也恐怕是官样文章。
治疗头痛的方法，不一定是在头上做手术，但无论是从哪里入手，不能将治头痛偷换成治脚气。也就是说，开出的药方还得是治疗头痛。同理，诊治增长乏力的方法，必须是解决销量下滑的病根，而不是变成组织管理、或KPI考核方法的选择。
企业当前要解决的是，认清销量下滑的真实原因，特别是认识到自己的昏招，才能找到解决下滑、重启增长的方法，这样的并力一向、鼓舞士气，才有可能在总体形势不乐观的大背景下，走出自己的小行情。
下面解析销量下滑的根本原因，尤其是导致销量下滑的昏招，企业可以对照检查，看看自己中了几招？
销量下滑的根本原因，也是核心症状，只有一个：产品卖不动了。也就是说，要解剖销量下滑的根源，唯一的方法是从“产品的销量数据”，以及各种“市场表现的量化指标”里去找，不围绕销量及市场量化指标，讨论销量问题，都是耍流氓。销量治百病，一涨遮百丑。可是销量下滑意味着有人要负责，每个环节都想把下滑的皮球踢给别人，摘清自己的责任。
关于销量下滑的各种理由：GDP增长放缓（可惜这个理由站不住脚）、统计数据虚假、天气不好、对手也在下滑、零售网点减少（实体门店关店潮）、电商冲击、微商分流、广告预算减少、促销力度降低、新品上市太慢、财务流程官僚、产品质量下降、考核机制不合理、企业文化有问题……
这类总结销量下滑原因，就是前面说的，把治头痛变成治疗脚气、胃病、心理等，总之听起来振振有词、有条有理，可都不是治头痛。
老子说：言有宗，事有君。就是指，说话要有主线，做事要有头脑。不要绕来绕去，不知所云，得往事上说。
一个企业，特别是占据行业前十位的品牌企业，销量下滑的根源，是自己出了昏招，主要的表现是以下三类十种：
第一大类昏招，主导品种销量下滑
什么是主导产品？在企业销量结构里，占比超过10%的品种，特别是销量占比第一的品种，就是主导品种。
所有总销量的下滑，首先表现为，销量占比第一品种的下滑。所以，主导品种绝对销量下滑，是企业销量下滑的重大征兆。除此之外，主导品种下滑还有三个附带症状。
症状1：主导品种在企业内部品种贡献率的占比下降。
很多人说产品结构要均衡，即不要过分依赖单一品种，这是屁话。还拿出什么个性化、定制化等趋势，证明“不要一枝独秀”的必要性，这是没玩过大规模销售的人才会说的外行话。企业的唯一目标就是打造主导品种，王老吉（加多宝）、六个核桃、飞天茅台，都是一只产品通打天下。产品多子从来不是多福，而是多负担，是增长掣肘、利润黑洞。
症状2：主导品种促销频繁。
如果是主导品种，特别是市场占有率高的主导品种，通常是不需要促销的金牛产品，而不是需要经常促销才能推动销售的明星产品。主导品种经常促销，通常是下滑的信号。
症状3：主导品种毛利下降。
很多人都接受这个暗示：销量大，必然毛利会下降，因为渠道、终端为了争夺顾客，都会主动降低毛利空间。这是销售里最常见到的思维定式，但这种观点是错的。毛利下降的真实原因是管理意志松懈，与前面对总量下滑、占比下滑、频繁促销习以为常一样，是最终导致销量下滑势不可挡的昏招之一。
毛利下降的根本原因是两个：一是没有使用“定价策略”去主动“调节”（说调情也可以）市场，比如不敢涨价，却习惯降价；二是对渠道价值链各环节的合理毛利缺乏统筹规划。
上面四个昏招只要犯了一个，就等于让主导品种走上“缓慢死亡”通道。当四个昏招都犯了的时候，接下来的就是兵败如山倒，不可收拾。
第二大类昏招，新品“三振乏力”
现象里已经有本质的答案：大企业总是不推出新品，小企业总是新品迭出。成功的新品卖出规模，就是改朝换代，就是重新分配市场江山的座次（品牌结构），比如洋河蓝色经典；但大部分新品都是昙花一现，算是潇洒走一回，或者以战术时间换战略空间。因此，在销量下滑的第二级昏招里，新品黑洞是需要关注的要点，也有三个症状：
症状4：新品置换了老品销量。
当主导产品销量增长乏力的时候，很多企业不去解决主导品种的问题，却试图用推出与主导品种近似（价格、品质、渠道等）新品去提振销量，而且作为年度营销的重点，倾斜预算等。这是用治疗脚气代替治疗头痛，结果往往是：新品增量抵不上老品下滑的销量，新品ROI（投入产出比）倒挂，新品的销量可能还没有费用多。
症状5：推出低价新品。
很多企业把推出低价新品当作抢夺市场份额的杀手锏。我们可以看到，低价想要成功，只在一种情况下成立，即低价是一种战略行为，其战略目标在产品的“资源链”上可以形成垄断，从而有效打击对手。这种低价产品才会成功。否则，低价只会抢夺自己主动品种的销量，包括损害自家品牌的价值定位。
症状6：新品回头率低。
新品的两个鬼门关，第一是上市时的爆点，包括创意及营销资源的投入力度；第二是自然回头率。普遍关注的是新品的第一道关口，这个也是合理的，但新品真正的考验是第二关。为什么过去两年，那么多爆款昙花一现，那么多新品、创业者，也没有成就一个真正的爆品（小米除外）？无他，自然回头率太低。
这是新品三振乏力的问题，对于行业领先企业来说，这是导致销量下滑、包括产品更新换代青黄不接的根本原因。
第三大类昏招，运营系统落后
落后包含两个方面，一是专业度不够，二是反应速度落后于时代。具体体现在以下四个方面：
症状7：终端占有率下降，具体说是终端的七率指标趋差。
反映终端管理效果的是“七率指标”，我称之为“非常6+1”，即外部市场表现六率：网点覆盖率、专销率（第一陈列率）、销量份额占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。
症状8：电商乱价。
电商乱价，并不是指电商产品影响消费者够买，而是乱了渠道商的价盘，这才是电商价格管理的核心。消费者并不会因为在餐馆喝一瓶售价10块钱的可口可乐，就不在超市用2或3块钱买，或者影响他在你网上以1.8元一罐包邮一箱。所以，线上与线下，产品零售价格管理并不是管理消费者，而是要考虑如何协调渠道商。很多企业因小失大，因为电商的低价影响到产品的渠道价盘，这是一个长期危险的昏招。
症状9：品牌诉求平庸。
不知是什么原因，最近3年，企业在购买创意服务上，越来越平庸。导致大量的说明书式广告，而缺少了让人眼前一亮的big idea（大创意）。大创意绝不是靠媒介投放，大创意就是靠创意本身的撬动力。比如，统一小时光面馆的系列微电影，这是可以创建起一个新品、新品牌的大创意。
症状10：营销套路老化。
在今天这个时代，所谓套路老化就是指：对电商的机会、社群电商的机会、微商的机会、社会化新传播媒体（微博、微信、公众号、APP）的机会，缺乏清晰的发展战略。
言有宗，事有君。凡事必有主次、先后、因果，上述10个昏招，是按照重要性顺序降序排列，第一、第二大类的昏招最关键，是导致销量下滑的根源原因。
我想强调的是，放在“三个世界”大背景下，营销的战场、方法的确发生了很多革命性的变化，但有一个基本规则没有改变：销量是抢来的。
站在年头，我给2017年的企业提供四条抢销量的建议：
第一，关注自然回头率。不管是老产品，还是新产品，都要特别关注这个指标，这个指标里有提示销量的所有答案。
第二，开启场景激活式营销。场景激活，就是要将线上、线下、社群、门店、电商、微商等销售力量进行打通、贯通。激活场景，就是激活品牌，就是激活销量。
第三，对战斗力团队下重注。比、学、赶、超，传、帮、带、训，“团队战斗力八字诀”依然有效。重奖之下必有勇夫，赏其先得，两条激发士气的简单法门必须大胆使用。对于冠军团队，要下重注，要重奖到没有拿到冠军奖的人心惊肉跳。
第四，发动销售战役。抢销量就是要走在对手的前面，致人而不致于人，才能斗乱而不乱，跟在对手的后面打，已经落了下风。用新武器，比如VR红包、小程序发动销售战役，实现低成本的线下到线上联动，都是事半功倍的做法。
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