保拉成为了新上任的经理，可喜可贺。
不幸的是，她接管的是一个烂摊子。她将要管理的这个分部已形成了一些由来已久的不良作风。在她看来，这些作风毫无价值，而且可能违反了职业道德。员工经常在工作时间干私人项目，而且会延长午休时间，置客户于不顾。此外，保拉的前任经常为每个员工都打
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分（满分
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分），但是在她看来，整个部门没有一个雇员能享受这一待遇。
随着保拉对个人和部门表现了解的加深，她开始怀念那段自己作为员工时的简单生活。
大多数新经理能够迅速地察觉他们希望改变的事情。
新的领导者应花时间去倾听，并理解现状，而不是将自己的观点强加给部门，从而为他人留下自以为是或独裁主义者的形象。
然而，如果某个机构急需进行彻底的改革，你该怎么办？如何在减少抵触情绪的同时履行你最基本的职责？
整治不良行为和改变不良作风是两件不同的事情。前者针对的是一两名雇员的不恰当行为，后者则是重新树立整个部门的作风。对于那些有必要对整个部门进行迅速、彻底改革的新经理来说，以下一些建议可能会有所帮助。
我的问题还是他们的问题？
首先，听取可靠人士的意见，以确保你的顾虑是原则性问题而不是个人喜好问题。例如，保拉应与人事部门沟通，以确保她的新标准不会与公司的政策相冲突。她还可以接触符合以下三点要求的同事：
(1)
对她的工作部门有看法；
(2)
对于整个公司的作风有一定的了解；
(3)
向她说真话的人——哪怕她会对此感到不悦。如果只是单纯的违反政策问题，通知人事部或其他合适的渠道。但如果难以辨明问题的是非，请采取以下举措。
有关不良作风的最大问题在于，你并不知道这一作风在公司中的接受程度和传播范围。
例如，如果新办事处其他部门经理对于工作时间中的这种个人不良行为熟视无睹，那么要树立新的作风并不是件容易的事。如果你的上司也在默许这种不良行为，那么要做到这一点就会更困难。如果是这样，你就得在付诸行动之前与其他的经理和你的上司先探讨一下这个问题。
如果事实证明，你须向老板和同僚看齐，那么在开口之前得先搜集证据。搜集有关问题发生频率的数据，并就其对成本、客户服务或其他重要业绩的影响进行大致的测算。
当你拿着变革案例去找同僚和老板时，别摆出一副愤愤不平或自以为是的态度，因为他们也有可能是不良作风的从犯。
如果你把自己置于道德的制高点上，人们会把你当作异类而不是一名卓有成效的领导者。
这类对话的目的是建立共同的目标，或至少达成积极的共识。跟着对方的节奏来行事，用数据来说事，让他们来决定下一步该怎么做。
一旦获得支持之后，形成文字材料。电子邮件也可以。如果你打算提及他们的立场，事先告知对方。
接下来，在部门内部就相关问题进行公开的讨论。沉默是不良作风的沃土。当大家都养成不好习惯之后，没有人会讨论这些不良行为。
坦诚布公地承认问题发生的频率。不要通过表达自己也容易受不良作风的影响而凸显自己的道德优越感，但也要坚持自己的原则立场。
少去攻击这些不良作风，多说说实际的影响，包括对客户、同事、所有者或其他本应得到更好服务的人的影响。
然后简单地听听大家的反馈意见，别在这个环节耗费太多的时间，否则你就会给反对者提供组织反击的机会。
例如，你在全体大会上提出了这些问题，让整个部门知道可以随时向你提意见，然后在一周快要结束的时候安排后续的会议，倾听更多的反馈意见。让他们知道，即便你的改革可能会带来某些意料之外的影响，你也会认真对待。同时，你也得让他们知道，此次改革是你深思熟虑的结果，而且应有足够的证据说明由此而带来的风险值得你对此进行反思。
提及你已与上司和同僚达成一致意见，但是适可而止。如果说的过多，会给留下人软弱无能的印象。如果说的不到位，则会给人留下孤立无援的印象。首先提出你自己的观点，然后援引其他人为其提供支持，而不是获他人许可，这样便可以找到平衡点。
