第一本书
《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为我突然意识到，这个世界不是线性发展的，而是一格接一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高维度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，我深切地体会到：要花时间，把一个事情想清楚，需站在一个更高的维度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人站在更高的维度上想方向，比别人更凶狠地执行。
当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？以前，我们请专家给猎豹做诊断，当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目，题目答对就行。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
回到起初的问题：到底什么是战略？我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间里，变成想清楚的战略。需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，但好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。你怎么证明他可能想不到？
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
我们总是觉得自己在大公司面前崛起了，但一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无地想，要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
再强烈推荐一本书叫《商战》，它其中有句话——一个优秀的将领一定不依赖于他的士兵的优秀。你要知道，当士兵人数足够多的时候，你的士兵的水平和对手士兵的水平，没有本质的区别。
如果一个将领要依赖士兵的优秀去打赢这个仗，他就不是一个优秀的将领。一个优秀的将领是拿一群很差的士兵，还能打赢这场仗。我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来，这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了，小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次，因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，这也是CEO管理中的一个核心点。
创业以来，我有一个感触，创业一定要瞄准未来，瞄准一个可能会发展起来的，看上去也许有各种各样不成熟的市场。不要在一个成熟的市场，用成熟的方法靠自己的意志力去拼搏。
太依赖执行力是创业容易犯的错误，就是我很强，我很努力，我不睡觉，我能吃任何苦，但这些东西不如对未来的预测重要。创业者既要埋头拉车，还要抬头看路。
我读《紫牛》这本书，大概读了有十几年了，这本书上有段比喻让我印象深刻。他说，如果你去北欧，看到许多巨大的奶牛你会觉得很新奇，但当车在山上穿行几个小时之后，看到漫山遍野都是巨大的奶牛，你就昏昏欲睡了。如果在那漫山遍野的牛群当中出现了一头紫色的牛，那个印象肯定会让你一下子惊醒并且牢记一辈子。这就叫做独特性的重要。
在这个大众创业的时代，如何找到独特定位才是你崛起的关键。你这条牛长多大没有意义，独特性才是第一位的。所以我说，创业的本质是找到紫牛。
我也有一点「独特性」的概念，我们不做卫士只做毒霸。日活量从原来的四五百万涨到了四千多万，每年都增长150%，但是追到数字公司的四分之一的市场份额时，就上不去了。
这时我发现，在别人的阵地上，根本没有机会形成一个超越。所以我当时就想了很久,如果中国这个市场我实在打不过，干脆做全球市场吧。我当时说服自己就只有一句话，就是我可以在这个市场拿第一。除了差异化独特性，紫牛还有极简目标和All in的特点。
极简目标是什么？如果一个目标用一句话甚至是一个词不能描述清楚的话，这个目标就必须重新思考。
我们想国际化最简化的点就叫清理。不是Security，不是Antivirus，就是Clean。因为在Google Play上Clean这个词的搜索量是Antivirus的2-3倍，却没有一款好用的Clean的工具。
雷总（雷军）说All in，找到这个极简的切入点后不要犹豫，要全力以赴。创业最大的成本不是钱，不是人，而是时间成本。时间一旦失去就没有机会了。想清楚了这个点之后，把你能够动用的所有的资源全力以赴地扑进去。
我曾思考过一个问题：人和人之间为什么会有差别？我联想到了一个词：拆掉思维的栅栏。后来，我读了《拆掉思维的墙》这本书，心有戚戚。作者的思考给了我很多启发。
我发现，有时候限制就是限制本身。你认为做不到，你就真的做不到。你觉得自己可以更强大，你就真的变得更强大。你有没有想过，真正限制我们的，是我们思维里看不见的墙？而这堵墙很大部分来自于内心的不安全感。
我认为安全感的本质，不是你真的安全，而是你不害怕危险，敢于面对困难。记得有人问过我「上市后最大的收获是什么？」我说，最大的收获可能就是内心的所谓安全感，面对这个世界时，内心的想法没有了那么多限制。
每个人心里都在追逐安全感。这很正常。但很多人成为了安全感的奴隶。什么是安全感的奴隶？就是害怕改变，保持现状，听他人的。追求安全感是人的本能，但安全感的获得必须通过内心真正的强大。安全感是给予，不是索取。恐惧越多，索取越多，不安全感反而递增。
正是因为很多人对于这个世界充满了恐惧，生活中也有很多困难，我们很多人就会不自觉地变成了受害者，这就叫「受害者心理」。这种恐惧和不安全感，滋养了一种受害者心态。遇到困难的时候，你总会觉得世界不公平，充满了各种问题，作者把这种模式归结为受害者天堂。
什么叫受害者天堂？就是一个受害者最愿意去的地方。大家聚集在那，彼此安抚，然后觉得人生真是这样。作者总结了受害者天堂的几个法则。
受害者天堂的第一个法则叫推卸责任，保住面子。一切问题都不关我的事，不是我的错。
受害者天堂的第二个法则就更进一步了，叫安心做坏事。在职场中，很多人每天不努力工作，也可以心安理得，为什么呢？因为他觉得，这个公司太烂了，这个老板太变态，太不理解我们，所以我这样就OK了。
受害者天堂的第三个法则叫：分享凄惨故事会。受害者都有一个共同的嗜好，就是比惨。大家聚在一起分享各种凄惨故事，演变成凄惨故事会。
受害者天堂帮助受害者轻松获得同情和帮助，就像一个人生病之后，就觉得可能有人会看望他一样。他们在这个舒适的受害者天堂，陷入了无尽的情感黑洞。
但是，怎么办呢？其实核心就是自己去掌控。首先要承认一个残酷的现实——这个社会就是不那么公平的。但这并不影响你在社会上快乐地工作。
那么，如何才能从一个受害者变成一个掌控者？
不妨先进入一种诚实的思考：不管什么情况，你都可以负全责。只要你愿意，你就可以做得更好，甚至可以做一种心理假设——如果把所有经历过的事情重新再做一遍，所有条件都不改变，只有自己改变，你能否做出一个更好的结果？如果答案是Yes，那么你就开始进入掌控者的角色；如果你的答案是No，那你就是认为自己以前已经做得足够好了，所有的不好都是别人的问题。
回想和徐鸣（现任猎豹移动总裁）创业的时候，我们两人经常把自己锁在办公室里相互检讨，不断反省哪件事情没做好，哪件事情还可以更好，会不会有更好的选择。我以前认为这是个好简单的问题，后来和很多人交流，发现这个问题并不容易。因为很少有人愿意否定自己，那个过程很痛苦，需要不断抛弃过去的自己。
如果你觉得世界不公平，可能本质上还是你不够强大，你还没有做得足够好。
其实，人与人的差异并没有我们想象中的大，与其说智商的差异，还不如说是思维的差异。我们生活在一个处处不公平的世界，我们无法改变这个世界的规则，无法改变自己的过去，但至少可以改变我们面对这个世界的心态，改变自己对于过去的看法，用一种新的思维模式，重新面对这个世界。
如果你愿意，你总是可以掌控点什么。谁没有痛苦，谁没有纠结？除非你的受害者模式让你深深陷入抱怨与自怜之中。只要你愿意用一种掌控者的心态，去重新面对自己的工作和生活，你会感受到幸福。
第四本书
还有一本书是《最重要的事只有一件》，我过去见人就送。生活当中穿插着很多摆在你面前的事，以及非常值得去做的事。你只要花几分钟认真思考一下，就与你瞎忙着处理一些事情的结果，完全不一样。
就个人而言，思考的核心在于：当你的时间成本一样的情况下，你怎么去反思自己做错的事情？怎么在这个方面和自己较劲，怎么把自己做的所有事情，砍掉一半你认为都不重要的？最极致的，就是砍掉90%「可以做但不应该做」的事情。
其实就是化繁为简。把一件最重要的事情，做到了。这个思维模式非常关键，非常重要。你要不停这么去想。在你面前，刚开始，所有事情都是一样的。核心就是两点：缩减和极致。就是不断简化，简化，再简化。大力奉行简化原则。
我自己养成了一个习惯，只要有一个人和我讲很多件事的时候，我都不用听，你先告诉我，最重要的事情是什么。
有一次，一个美国同事约我在咖啡厅汇报工作，他拿了很厚一堆的PPT，我连翻的兴趣都没有。我本能知道，没有一个人有能力把一个蜘蛛网似的东西搞清楚，那是不可能的。
我培养的思维模式就是，看到东西本能会问，简单一些是什么，再简单一些是什么。不断逼问自己。
当年雷总找到我们，说能不能把两家公司合并。那时公司刚刚创办，大概五六十人，金山毒霸大概四百人。我在想，用什么去判断，能不能保证做成这件事情？
我就说，去一趟珠海，咱们开一个会，讨论一下产品，给出点建议。然后，我们就开始讨论产品。讨论产品的会议当中，就觉得坐在会议桌的一群人，都是一群非常简单的人。大家都在很痴迷地讨论这个产品，也不是想你是一个外人，你为什么要和我们说这个，大家都是很渴望的眼神。
会议结束后，我给徐鸣发短信说，这帮人太简单可爱了，我们就干吧。这中间有非常非常多的要去考虑的因素，不管是管理控制，还是文化的，还有利益。在这个时候，我就把它归结为一件事情——我能不能找到一个相对简单的团队，用简单的方式一起干活。
我们一开始做猎豹就是找到了一把小刷子（手机清理），刷遍了全世界。当公司到了一定规模，怎么再找到一个简单的点，是我们现在面临的题目，但我相信万变不离其宗。我们要找到这家企业真正赖以生存的简单文化，让每一个人，都能保持简单的思考。
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