7月的拉斯维加斯十分闷热，可是会议室里的气氛却很冰冷。参加今天“清醒商业”研讨会的与会者都裹紧了他们的外套，一脸苦相。其实他们并不冷，而是很烦。他们冷冷地看着我，我知道他们在想什么。
这种情形我见得多了。通常情况是，经理会极热情地迎接我，但这种迎接的心态就如同准备迎接流感的到来一样不情愿。这个场景就像我们都被呆伯特这个著名的职场卡通人物给镇住了，我能读懂每个人脑子里涌动的那些不情愿的思想泡泡。
其中一个家伙是这么想的:“我们到底在这儿干吗?我还有好多事儿要做呢!”
另一个家伙是这么想的:“又是研讨会!我讨厌研讨会!”
我决定触碰一下他们最大的恐惧。
“来，咱们先暖暖场。”我带着最愉悦、最符合研讨会的声音开了腔，“去找一位你不认识的同事，介绍一下自己。一定要记得告诉他，你是做什么工作的。”
于是他们都转向坐在自己旁边的人，此刻我能听到他们心里的抱怨声。
就这样痛苦地过了三分钟，我让大家停下来，然后我满脸笑容地问:“谁愿意和大家分享一下?”我这么说时就好像我完全不知道我要求大家做的这件事让他们多么厌恶。当然，结果是没人搭我的茬儿。
我于是指着两个人说:“请你们互相说说，对方叫什么，是做什么的。”
那位女士先开口了:“他叫约翰，是法律部的。”紧接着约翰说道:“她叫桑德拉，从事市场营销工作。”
“错！”我这话一出口，约翰和桑德拉都惊异地看着我，其他人也是同样的表情。
于是，拉斯维加斯风闪亮登场—我要和在场的每个人打个赌。“来，咱们赌100美元，我赌你们没有人知道自己的工作是什么，用不了一分钟，我就能证明这一点。”
屋里鸦雀无声。
我继续刺激他们道:“你们看吧，我都说了，你们真的没人知道自己是干什么的。”紧接着我掏出一沓钞票，把那张100美元清清楚楚地放到最显眼的地方。“来吧，赌吧!如果你赢了，这100美元就是你的了。如果你输了，我就把这100美元捐了，做慈善。你说捐哪儿，就捐哪儿。如果你不知道你的工作是什么，就别举手。”
有几个人举起了手，大部分人则恼怒地看着我，满是疑惑。
于是我说道:“这样吧，简单点儿。咱们别赌钱了，咱们赌时间和精力。如果我赢了，你们就得待在这儿接着研讨。如果我输给你们多一半的人，咱们这个研讨会就不开了。我就会去找你们的部门经理，跟他们说这个行不通，他们最清楚了。这件事就到此为止。这笔交易的主动权可是攥在你们手里啊!你们决定我是赢还是输。”
人们还是一脸苦相。有的人开始摇头，决定不和我玩儿。
“来吧，就赌一把吧!”我恳求道，“你们真把我难住了。你们又不会输掉什么，除了你们的困惑以外。如果你们赢了，我马上走人。而且你们还可以把这个白痴的故事讲给每个人听，告诉大家我是怎么在头5分钟就把研讨会搞砸的。”
终于，大家的精神头儿来了。大部分人把手举了起来。我选择了坐在前面的一位女性。我瞄了一眼她胸牌上的名字，首先感谢了她:“凯伦，谢谢你参与。你的工作是什么?”
“我是一名内部审计员。”
“那么内部审计员是做什么的呢?”
“确保组织流程可靠。”
“很好，凯伦。那我们正式开始吧。请大家现在看一下表。凯伦，你在学校时喜欢什么体育运动?”
“我踢足球。”凯伦答道。“太棒了!我来自阿根廷，对足球非常痴迷。那么你在场上踢什么位置呢?”“我是防守队员。”
“防守队员是做什么的?”
“不让对方进球。”她回答。
这时我转向其他经理:“防守队员的职责是阻止对方进球。有人不同意这个观点吗?如果有，请举起手来。”没有人动。“那么现在，请其他人告诉我，进攻队员的职责是什么?”
有几个人异口同声地回答:“进球。”
“很好。看来我们现在步调很一致。我的下一个问题是，整个球队的工作是什么?”有人说:“合作。”
“合作是为了什么?”
“踢好球。”另一个人回答。“球队为什么想踢好球?”
坐在后面的一个人脱口而出:“为了赢球。”
“没错，”我说道，“球队的工作就是赢得比赛。有人不同意这个观点吗?”
他们都摇了摇头，还转了转眼珠，觉得这样的问答毫无意义。
我看见一个人在假装打哈欠，他一定在想:“这个该死的交易是什么啊?”
我完全没有受这个影响，继续问道:“如果球队的工作就是赢球，那么球队每一个队员的主要工作又是什么呢?”
一个人答道:“帮助球队赢球。”“还是没错，大家都同意吗?”
所有人都点了点头。
“我还有最后一个问题，那就是如果球队每一个队员的主要工作都是帮助球队赢球，如果防守队员是球队的一员，那么防守队员的主要工作是什么?”
一个人小声嘟囔着:“帮助球队赢球啊!”很显然，他清楚地知道事情要发展的方向。
“对!”我指着刚才说话的人说道，“请大声说出来。”
于是他又重复了一遍刚才的话：“帮助球队赢球啊!”
“好了。请大家核对一下时间，从我们开始讨论这个话题到现在已经过去5分20秒。”
大家一头雾水，于是我解释道：“防守队员的职责是什么?是阻止对手进球还是帮助球队赢球?一分钟前，大家都同意凯伦的观点，说是阻止对手进球。现在，我希望大家都同意我的观点，就是帮助球队赢球。”
有一个人很显然不太认同，问道：“这有什么区别呢?”
“大家想象一下，如果你是一个球队的教练，现在场上的比分是零比一，你们队落后，而且还有5分钟比赛就结束了。这时，你会和防守队员说什么?”
有人坚定地答道:“上前进攻，争取拉平比分。”“肯定是这样啊!可是如果这些防守队员跟你说，‘抱歉，教练，可那不是我的职责啊’。这时，你该怎么办?”
“我会把这些浑蛋开除。”
“为什么呢?难道这不会更可能让对方在反攻时再进一球吗?如果防守队员的职责是帮助球队赢球，那么上前进攻就是他们要做的正确的事。但如果他们的职责是让自己的球队和对方的比分差距最小，那他们上前进攻这种做法就是错误的。”
大家都笑了。我觉得此刻苗头转向了。我又往前推了一步:“那么进攻队员的职责又是什么呢?”
“帮助球队赢球。”
“负责递水的人的工作又是什么呢?”
“帮助球队赢球。”
有几个人咯咯地笑出声来，但不是所有人都笑了。有人说:“我还是不明白关于我们工作的点是什么。”
我这样回答道:“1961年，约翰·肯尼迪总统第一次访问美国国家航空航天局总部。在参观设备的时候，他向一个正在擦地的工作人员介绍了自己，然后问他在美国国家航空航天局做什么工作。这个清洁工骄傲地回答，‘我帮助把人送上月球’。”
我让大家把这件事认真琢磨了一会儿，然后问他们：
“在最开始的时候，你们有多少人告诉了自己的同伴‘我的工作是让公司获胜’?
你们又有多少人意识到自己的主要工作是在伦理上同时在利润上让公司完成任务?
又有多少人听到同伴把自己的工作描述成‘为公司价值的增长做出贡献’?”
现场又恢复了鸦雀无声，但此时的沉默已不像刚开始那么冰冷了。
我把领导力定义为一个过程——在这个过程中，一个人(一个领导者)能激发其他人(跟随者)全心投入，去完成一项与这个组织的价值观一致的任务。
领导力不是强迫他人服从，而需要他人自愿追随你。追随者的全心投入不是靠奖励或者惩罚能实现的，只有通过让他们相信全心全意为公司服务会改善他们的生活才可以实现。
在一个组织机构内，你是团队的一分子，内部肯定存在矛盾。作为团队一员，如果整个团队赢不了，你也好不到哪儿去。你可能是一个会计、一个工程师、一个销售人员、一个经理或者一个高管，不管你的职业、作用和优势是什么，不管你的个人目标或者追求是什么，你都是团队一员，都要致力于整个组织机构的目标。你和同事要齐心协力以取得胜利。
传统的命令加控制型领导者认为，只要有合适的刺激，他们就能让别人干活儿。他们会问这样的问题:“我怎么才能鼓励下属，让他们既能实现个人目标，又能实现集体目标呢?我要如何奖惩才能把结果最优化呢?我要怎么做才能既引起他们的欲望，又让他们有所畏惧呢?”这种经理也许略知一二的是，他们无法买到被激励的绩效，也不能恐吓出被激励的绩效。但是他们仍然相信，他们可以通过软硬兼施来哄骗员工付出努力。
其实这样做很可笑。想象一下，一个蟊贼拿着枪指着你，同时还命令你:
“你得尊重我！
你得支持我！
你得做我的朋友！”
伟大的领导者，无论他们在一个机构中处于哪个位置，都会这样问自己：
➡ 我怎么做才能激励我的团队、我的部门，让他们齐心协力工作?
➡ 我怎么做才能鼓励每一个员工都能为自己的个人表现完全负责，同时又会为了公司的总体目标做出适当牺牲?
➡ 我怎么做才能把竞争和协作融合?
我怎么做才能激励我的团队和我的部门完成伟大、持久和惊人的工作?
➡ 我怎么做才能超越操作层面，超越盈亏而达到一个更好更美的境地，让我们所有的利益相关者不仅全力支持，而且全心热爱呢?
➡ 我怎么做才能让我自己的生活和我周围人的生活变得真正有意义呢?
不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解决这些问题，即使面对这些问题的是优秀的领导者。标准的管理工具不能帮助领导者防止组织出现独立机制，更不能防止出现内部矛盾，而这些问题都是致命的。事实上，这些工具阻碍了团队发展。
如果你期待成为一位催人上进的领导者，首先你必须理解领导力和正式的权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意是买不到也不能强迫的，只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构，也适用于人类活动的许多领域。
