董小英: 华为的成功经验可以复制吗?

《华为启示录：从追赶到领先》（董小英，晏梦灵、胡燕妮，北京大学出版社，2018年），从九大方面系统梳理了华为的发展历程，总结了其战略领导力、企业转型等管理方法，并将华为的实践与美国的同类企业思科进行了比较（《思科实访录：从创新到运营》，北京大学出版社，2018年11月），在对华为进行系统研究的基础上，提炼出展现华为核心竞争力的“雄鹰模型”。

华为的案例说明，在从追赶到领先的过程中，格申克龙教授所说的落后会激发更强烈的发展动力确实存在。 在中国改革开放政策的引导下，唤醒了大多数民众对财富、成功和美好生活的渴求，强烈的饥饿感与追求成功的意愿在聚集多年后宛若沉睡的火山骤然迸发出来。一大批一贫如洗、胸怀大志的普通人抓住这个难得的时间窗口，以坚定的意志、顽强的精神、刻苦的努力，主动学习，奋力追赶。在大大落后于领先企业的情况下，通过思想、政策、体制、机制和治理的创新，释放出巨大的人力资本潜能和激情、分享精神和集体主义精神，克服一个个困难，消除一个个障碍，果敢前行。这正是经济落后国家最重要的战略资源。

从目前的发展历程看，一方面，华为在很大程度上深入地理解和遵循了工业化国家企业发展的理念、规则、路径和方法，特别是在管理体系、技术研发体系和产品质量体系的构建过程中，通过直接和间接转移的方式，接纳、导入和实施了发达国家的流程、系统和方法论，并在这个过程中有创造和发展。另一方面，华为在从追赶到领先的过程中，通过系列化的理念、机制、人才和组织创新，在发展的速度、强度、深度上超越其竞争对手。

理念创新 主要体现在战略层面，即对战略升级节奏的把握到位。华为大约每5-7年实现一次战略升级，每次战略升级都旨在将内部能力与环境变化相匹配，并辅之以新一轮的能力建设，通过若干年的专注与深耕，将新能力落地。在此过程中，力求每一个台阶都稳健前行，达到预期目标。

在 机制创新 中，华为的高层领导人智慧地将相关利益体的诉求进行关联与整合，把可能分裂组织的风险化解到最低。员工持股计划整合了企业和员工的核心目标和关键利益；高层轮值机制整合了多元一把手的选择与去留问题；以客户为核心，以奋斗者为本整合了外部和内部关键利益者的关系。

在 人才创新 中，华为突破性地处理了“知本”（知识分子）与资本的关系，将“知本”的地位置于资本之上，将激励的指针向艰苦奋斗、快速学习成长并取得卓越成果的人高度倾斜，通过结果逆向选拔和重用人才，评价体系努力做到客观、公正、透明，人才的目标-路径-结果清晰可寻，不确定性降低，有利于激发人的主观能动性和努力程度。

在 组织创新 上，华为根据热力学第二定律的“熵增原理”治理企业，确保组织的开放性和竞争活力，通过耗散结构释放能量，不断与外部世界交换能量以增长势能，它既是一个非常认真地向全世界学习积极生长的企业，同时也通过不断解构固化大企业惰性和舒适区形成的土壤和氛围，通过战略升级、轮岗、末位淘汰、动态变革等多种形式，始终保有组织的活力和危机意识。

这是一个仁者见仁、智者见智的话题。华为在从追赶到领先的过程中，身心所承载和经历的付出、压力、挑战、艰辛、苦难、质疑、不安全感也是巨大的。为了追求远大的目标和更大的成功付出巨大的努力。同时，华为的成功有特殊的历史背景。

一是深处中国改革开放早期，华为正好在改革的试验田深圳，有良好的政商环境；

二是全球通讯和互联网产业大发展，全球市场需求旺盛；

三是华为进入市场就遭遇强劲的国际竞争对手，提升了它的国际视野和行业标杆，促使其快速成长；

四是抓住了2008年全球金融危机后世界各国对物美价廉产品的需求，斯诺登事件后人们对信息安全关注的契机等等，这些外部条件不可复制，环境难以复求。

尽管如此，在对华为进行系统梳理和研究之后，笔者发现仍然有五方面的内容值得参考：

首先，企业家的思想体系是企业最重要的创新力和竞争力。 企业的愿景、使命、转型变革、企业文化的塑造与相关机制的建立，无不源自企业家对世界、人生使命和产业环境的深刻认知。对全球行业竞争残酷性和复杂性的认知，对国内外市场环境不确定性的预判，使华为以理性、审慎、自省的精神选择判断，面对机遇，大胆拥抱未来，敢于为未来长远目标进行投入。

其次，做大事必须专注。 华为领导人在30年的发展中选择了聚集、专注和长期价值，敢于把所有鸡蛋放在一个篮子里，不疑惑、不动摇，不懈怠，终成大业。面对浮躁和在急功近利环境，华为能够力排干扰、低调自律、延迟满足，用窄带高频的方式打造能力深度和差异性，是对人性的挑战和历练。如果没有坚定的信念则难以为继。在湍流激荡的社会环境中，诱惑、机会、风险与挑战丛生，各种资产的价值在不断飙升，它们成为投机绝佳的温床。但华为心无旁骛，长期坚守通信技术研发与产品品质提升，在技术和知识制高点耐心地深耕，逐步构建了行业领导地位。这种坚守与定力，只有超越人性的短视与欲望才能获得。

第三，组织文化塑造独特人格。 在华为工作是个苦差，在以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的文化背后，培养和褒奖的是一批勇于担当、不怕吃苦、恪尽职守、脚踏实地的工程商人，靠实干开创市场，靠“坐十年冷板凳”获得尊敬，靠“败则拼死相救”赢得成功。在这里，裙带关系与拼爹文化失效，众多寒门子弟靠自身努力获得成功。

第四，竞争强度与难度决定了企业受尊敬的程度。 华为在高强度的国际竞争环境中选择了难走的路。竞争强度与难度越大，对企业家品格和意志力要求越高，对企业战略选择和执行能力的要求也越高，对组织网络强度、组织学习强度要求也越高。企业家的品格和意志力源自其视野和格局；战略选择与执行力取决于认知强度和行动强度；组织网络强度取决于管理平台、组织共同记忆、跨部门协同和团队合作。组织学习强度与其目标设定、对知识差距的认识和学习的价值密切相关，作为追赶者，华为始终充满危机意识、空杯心态、直面问题，没有满足感、荣誉感、傲慢感，这是追赶型企业最宝贵的心态。