导读：
如果你恰巧是企业家，不妨对照一下本文的14条清单：看看你做到了几条，在每一条中做到了几分。
乔布斯的伟大和苹果公司的成功就在于，他不仅坚守这14条真经，而且还将每一条都做到了难以想象的极致。这14条原则好像是14道密码，构成了乔布斯和苹果公司的基因。
这些天读了一本小册子，也可以说是一篇文章，《卓越领导力的14位密码——乔布斯的管理课》，是《乔布斯传》的作者所写，2万多字。
它的重点不是破解乔布斯的个性之谜，也不是重申他尽人皆知的商业成就，而在于他个性与成就背后的理念与逻辑——他核心而强大的管理之道。
摘录了文章的一些精华，附一些个人读书感想，14个管理密码如下：
专注 Focus
1997年，乔布斯重返苹果公司。当时的苹果正在生产不同系列的电脑和外设产品，其中包括十多个版本的Macintosh，整个产品布局十分杂乱随意。在长达一星期的产品总结会后，乔布斯终于忍无可忍。
“够了！”他大喊，“这太让人抓狂了。”他抄起一只记号笔，光着脚信步走到一面白板前，画了一个二乘二的表格宣布说，“这才是我们要的，”在两栏的顶端，他写下“消费者”和“专业人员”，在两行的前端他写下“桌面”和“便携”。他告诉团队，他们的工作就是要生产四个伟大的产品，表格的每一格代表一个产品，其余的产品应该全部取消。全场一片静寂。
通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。“决定不做什么，和决定做什么同等重要，”他告诉我，“这道理适用于企业，也适用于产品。”
1999年，四大产品陆续研发销售，分别是给大众消费者的桌上型电脑 iMac G3 ，以及给专业用户的桌上电脑以及笔记型电脑 PowerMacintosh G3 & PowerBook，给大众消费者的便携电脑——经典的彩色贝壳机 iBook。
颠覆式超越
When Behind，Leapfrog
在iPod 获得巨大成功后，他开始思考什么东西能够打败它。他亲手创造了iPhone 来蚕食iPod 的市场。“如果我不这么做，别人也会。”
腾讯的微信或许也算一个颠覆性产品，被微信颠覆的移动产品或许是自家的手机QQ，当时两个产品在腾讯内部可以说是势如水火，如果不是微信崛起，或许会是米聊的机会，但已经没有了或许。
至于颠覆微信的是什么？
或许当手机消失的时候，会有答案出现，总之，微信，也会消失的，时间长短而已。微信的核心是信息传递的工具，信息载体是文字、图片、声音、视频……当这些载体发生变化，例如，当意识成为信息传递的载体，那么是否会有新的软件出现？
产品重于利润
Put Products Before Profits
80年代早期，乔布斯正带领他的小团队开发第一代Macintosh，他的口号是要让它变得“好得令人疯狂”。
利润最大化和成本权衡这样的词汇在他的字典里并不存在。他告诉开发团队的头儿：“别操心价格，你只要让它的功能更强大就好。”在第一次带Macintosh团队去集训的时候，一开始他就在白板上写道：“不妥协。”
最后，这款成本高昂的电脑演变成了他被逐出苹果公司的导火索。正如乔布斯所说，Macintosh“在宇宙中留下了痕迹”，并加速了家用电脑的变革。最终他找到了平衡点：专注于创造伟大的产品，利润自然而然就来了。
约翰·斯卡利原为百事公司的市场与销售总监，他在1983年到1993年间掌控苹果公司。在乔布斯离开后，他对利润最大化的重视远超产品设计，苹果的业绩随之逐年下滑。
乔布斯告诉我，他对苹果当年的业绩下滑有自己的解读：公司生产了一些很棒的产品，但是销售和市场部的家伙能带来更多利润，于是他们接管了公司。他说：“当销售掌控公司，产品部门的人就不那么重要了，他们对产品部的意见视若罔闻。
这就是斯卡利接管苹果后发生的事，这是我的失误。这和鲍尔默接管微软后发生的事情一样。”
乔布斯的归来使苹果的重心回归产品创新，他们一鼓作气地开发了iMac和PowerBook，接着是iPod、iPhone和iPad。他对此解释说：“我追求的是建立一家经久不衰的公司，所有员工都目标一致地开发伟大的产品。其它一切都是次要的。当然，获得利润是好事，利润让你能够追求创造伟大的产品。
但我们的驱动力是产品，而不是利润。
斯卡利将公司的重心放在追求利润，看起来是细微的差别，但它最终会使一切都变得不同，比如公司雇佣什么样的人，谁能得到晋升，以及开会时大家谈论什么。”
相信直觉
Don‘t Be a Slave to Focus Groups
“我们的任务是未卜先知。”
这是一种感觉，它的基础是经验与智慧的积累。
乔布斯第一次带领Macintosh团队进行集训时，一位成员询问是否应该进行一些市场调查，以了解消费者的需求。
“不用，”乔布斯答道，“在我们向消费者展示我们的产品之前，他们根本不知道自己想要什么。”他当时引用了亨利·福特的名言：“如果我问消费者想要什么，他们可能会告诉我，他们要一匹跑得更快的马。”
2000年的时候，市场上充斥着各种便携式的音乐播放器，但乔布斯认为那些产品都很差劲，身为一个不折不扣的音乐爱好者，他想要一种简单的设备能让他在口袋里放下1000首歌曲。
他说：“我们为自己创造了iPod，当你为自己、你的好友或你的家人做事的时候，就不会轻言放弃。”
突破极限
Bend Reality
乔布斯一项声（恶）名昭著的能力，是推动下属去完成不可能完成的任务，同事们揶揄地将他这种能力叫做“现实扭曲力场”。
这个词源于科幻连续剧《星际迷航》，这种力场是用精神能力创造一种足以乱真的平行现实。
一个早期的例子是乔布斯在雅达利上夜班的时候，他让斯蒂夫·沃兹尼亚克创作一款叫做《爆发》的游戏。沃兹尼亚克告诉他需要几个月时间，但乔布斯死死地盯着他，坚持让他在四天内完成。沃兹尼亚克说这不可能，但最终做到了。
有一次，乔布斯闯进Macintosh操作系统设计师拉里·肯扬的办公室，向他抱怨电脑的启动时间太长。肯扬开始解释为什么缩短启动时间是不可能的，乔布斯打断他说，“如果能够拯救生命，你能想办法让启动时间缩短10秒么？”肯扬说他可能会找到方法。
乔布斯走到白板前向他展示：如果有500万人正在使用Mac，而每天电脑的启动使用时间缩短10秒，那么一年就能节省大约300万个小时，这相当于每年拯救100条生命。几周后，肯扬使电脑的启动时间缩短了28秒。
重视包装 Impute
乔布斯很清楚，人们对一个产品或一家公司的看法，往往取决于它被呈现和包装的方式。“人们确实是以貌取人的。”
乔布斯早期的导师麦克·马库拉1979年写给乔布斯一份备忘录，其中列举了三个原则，前两个是“投入”和“专注”，而最后一个是有些令人尴尬的“善于暗示”（消费者的购买欲）。
他和艾维都认为，用户拆开包装的过程有如一种仪式，给产品带来一种尊贵感。他说：“我们希望用户打开iPhone或iPad包装时的感受，能定调他们对我们产品的看法。”
有时乔布斯会利用产品的设计给用户传达一种特别的信号，而不仅仅是为了功能而设计。重返苹果后，他开始设计新的、有趣的iMac，艾维给他展示了新的设计——在电脑上方安装了一个下凹形的把手。
其实这个设计的象征意义比使用价值更大，因为这是一台桌面电脑，没有人会成天把它带在身边拎来拎去。但这个设计让电脑看上去更加友好、独特，更加人性化。这个把手向人们传递了一种亲切的信号，让他们想去亲手触摸它。
生产团队出于成本考虑反对这种设计，但乔布斯毫不犹豫地宣布：“不，我们一定要这么做。”他甚至懒得解释自己的理由。
苛求完美
Push for Perfection
乔布斯对完美的追求堪比艺术家。他告诉那些工程师他们是艺术家，他们应该像艺术家一样行事。
乔布斯的完美主义甚至延伸到那些看不到的地方。童年的时候，有一次他帮父亲在自家后院安装围栏。
父亲告诉他花在围栏正反面的心思要一样多，乔布斯反驳道：“没人会知道。”他父亲答道：“可是你自己知道。
一个真正出色的工匠用在柜子后面的木料和正面的木料一样好，我们在安装围栏的时候也应该这样做。”
乔布斯对完美的追求堪比艺术家。在主持AppleⅡ和Macintosh的设计时，他将自己学到的这一课运用到了电脑的电路板上，在两次设计中，他都让工程师重新设计各种插卡的走线，让主板看上去更漂亮。
这种举动让Macintosh的工程师感到十分奇怪，其中一位抗议道：“没有人会去看电脑主板。”乔布斯就像他父亲那样回答道：“我要让它看上去尽可能地漂亮，尽管它封在机箱内。一个伟大的木匠不会在衣柜的背面使用劣质的木料，尽管没有人能看到。”
他告诉那些工程师他们是艺术家，他们应该像艺术家一样行事。主板重新设计好后，他请那些工程师和Macintosh团队的其他成员在机箱里刻上了他们的名字。他说：“真正的艺术家都会在自己的作品上签名。”
找一找乔布斯的签名在哪儿：
只容忍天才
Tolerate Only “A”Players
“当你拥有一群很优秀的员工，你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们订下伟大的目标，他们就能完成伟大的成就。”
乔布斯曾对我说：“这些年我明白了一个道理：当你拥有一群很优秀的员工，你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们订下伟大的目标，他们就能完成伟大的成就。如果你问任何一位Mac团队的员工，他们都会告诉你他们的付出是值得的。”他们中的大多数人的确是这样告诉我的。
黛比·科尔曼回忆道：“乔布斯在一次会议上对我咆哮：‘你这混蛋，你简直一无是处！’但我依旧认为我是世界上最幸运的人，因为我曾经和他一起工作过。”
一家公司给员工最大的回报，或许就是你在这里工作过。
面对面沟通
Engage Face-to-Face
“我希望他们能够完全投入，在会议桌上言无不尽，而不是展示一堆幻灯片。知道自己在说什么的人根本不需要幻灯片。”
乔布斯痛恨那种正儿八经的展示，他喜欢随意地面对面交谈。每周他都会召集管理团队，在毫无议事日程的情况下讨论新想法。
