首发于《商业评论》2017年10月号
在广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。和主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便后打给我”。这个“对方”，就是小米公司的创始人，雷军。
雷军说，在最近几年中，他接受过的正式访谈不超过3-4次，因为他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚，怕很难写明白，所以他拒绝了几乎所有的采访。
我曾在2015年，经官方授权对小米做了1-2个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》，所以对小米有比较全面的了解。我说：那我试试，看看是否能写明白。
从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次“触底反弹”，让雷军开始重新审视这些年的战略。
他承认：过去我们犯的最大的错误之一，就是忽视了线下。2016年开始，小米开始大举推进“新零售”，并承诺线上线下同价。
但是，说实话，我对这个“线上线下同价”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？
今天你要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构，都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格，还不够便宜吗？
带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。我特别想知道，到底什么是雷军口中的“新零售”。
“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”雷军说。
2016年10月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”，下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不约而同。之后不久，京东的刘强东，也提出了自己对“新零售”的定义。为什么大家突然都开始谈“新零售”了呢？背后的原因是什么？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起来的原因，我们就必须首先理解到底什么叫“零售”。
什么叫“零售”？零售无外乎是“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验，是信息流；付款收款，是资金流；自己拿回家或者快递送回家，是物流。
雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。他说，从信息流，资金流，和物流的角度来看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范；但在获得效率的同时，也带来了两个缺点：
1. 损失了体验性。从信息流的角度看，电商提高了商品信息的易得性，但是损失了商品信息的体验性，比如衣服无法试穿，沙发不能躺倒，墙纸不能铺满后身临其境感受效果。
2. 损失了即得性。从物流的角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但是快递配送导致了用户无法即刻获得商品。
不过，虽然损失了“体验性”和“即得性”，电商的发展还是相当迅猛。因为它的效率优势，确实相当明显。
但是，发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。
在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静地看数据你就会发现，电商销售，其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高，也就才20%左右。
这个比率在增长吗？还在增长。但是增幅，已经明显放缓了。也就是说，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。剩下来的80%-90%，因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。
用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量却在猛增。卖的人比买的人增长得快，就直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是“流量成本”越来越高。
小米、阿里和京东，都开始遇到了增长压力。怎么办？这时，依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场，就自然而然成为了电商平台们的进军目标。
怎么进军？空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。这就是：新零售。小米、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米的小米之家，阿里的天猫小店，京东的京东家电），但是战略并无二异。
新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。
雷军在电话里说，我们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家，和线上的小米商城，实现同款同价。这就是“小米的新零售”。
我问雷军：雷总，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎么做呢？我特别好奇，到底线下要怎么做，才可能做到和线上的价格一样呢？而且这个线上的价格，不是一般的价格啊，那可是小米式的“闭着眼睛买，怎么都便宜”的价格啊。线下的成本结构，毕竟和线上不同吧？
雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。我问他：雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。我非常同意。我们能不能用“电商对零售的理解”，梳理一下小米的新零售？
什么叫“电商对零售的理解”？
电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率。线下开店，上门推销，电话销售，校门口摆摊，一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。
我先简单解释一下这几个概念。
● 流量，就是有多少人进店。在线下，这常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺铺。
● 转化率，就是进店的那么多人中，最终有多少人买了东西。在线下，这常常叫做成交率。
● 客单价，就是一个单独的客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。
● 复购率，就是这个客人走了，下次还会来吗？在线下，这常常叫回头客。
所以，零售=流量x转化率x客单价x复购率。这个乘出来的数字，当然越大越好。
但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的200平米，有的500平米。这很重要，是因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称，叫做：坪效。
对应到“电商对零售的理解”，坪效 =（流量x转化率x客单价x复购率）/ 面积。
小米到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱？这个问题，其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，居然可以覆盖线下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎么样呢？雷军很自豪地说：目前，小米的（年）坪效已经做到了27万元/平米，仅次于苹果专卖店的40万/平米，是其他手机专卖店的很多倍。在27万的坪效下，就算按照8%的毛利来计算，现存的182家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。
极致的坪效，是小米新零售的关键。
但是极致的“坪效”，只是个结果；而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致，才是手段。雷军，开始一个个耐心地解释他的战略和打法。
流量
提高流量，就是让进店的人流变多。雷军说，他采取了两个办法。
1. 选址对标快时尚。
过去的小米之家，是开在写字楼里的，那是只有粉丝才知道的地方。人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。
关于这个问题，访谈完雷军后，我又专门打电话给小米公司的总裁林斌，他做了更详尽的解释。
林斌说，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。
具体来说，小米之家的负责人张剑慧说，目前的小米之家，主要选在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入：比如是15亿，还是25亿。小米之家在入驻商圈之前，一定会数客流，计算单位时间内的人流量。
逐渐地，小米已经形成了自己的选址逻辑，并通过这样的方式，小米可以获得基础的目标流量。
2. 低频变高频。
懂零售的同学可能会立刻觉得，对标快时尚品牌的选址逻辑？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费的产品。手机可是个低频消费的产品啊，一两年才买一次。消费频次这么低，你却选在这么贵的地方，那不是找死吗？
雷军说，这就是“小米新零售”的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。
什么叫低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房、1年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频。你隔三岔五都会上来一次。
小米也一样。在过去几年中，小米投资了不少生态链企业，有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的，各种各样。
小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品，所有的品类1年更换1次，就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。
我后来问林斌对这个问题的看法，他说这一点太重要了。自从小米快速扩张“小米之家”后，有些手机厂商也选择对标小米之家，用快时尚选址的逻辑，甚至就在小米之家对面开店。
林斌一开始还有点担心，但后来发现很多用户进那些店逛了一圈，什么也没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈，确实没什么可买的。
但在小米之家，这次你买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响，这样，就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西走的高效流量，解决了流量问题。
转化率
转化率，就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米通过两种方法，提高了小米之家的转化率。
1. 爆品战略。
小米一直有个“极致单品”的逻辑，叫“爆品战略”。虽然看起来有很多产品，但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子，就2-3款，雨伞就1款。其他的公司，可能都会做几百款。
爆品战略带来两个好处。
首先，你可以在单件产品上倾注更多的心血，所以设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们把这个叫做“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住买。
其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好，但又那么便宜的商品，当然更能造成巨大的转化率。
因为爆品战略，这些过去在网上被那10%的电商用户享受的“优质低价”商品，现在摆在这90%的线下用户面前，雷军说，很多用户是拿筐子装满为止，根本不看价钱。
2. 大数据选品。
线下的面积是有限的。什么东西好卖，就卖什么。但是什么东西好卖呢？因为已经做了几年的电商，小米可以根据之前积累的互联网数据来选品。
比如，线下店首先可以优先选择线上被验证过的畅销产品，比如米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品，则根据口碑和评论来观察，看前一周的评论，评论不好的不上。
此外，根据大数据来安排在不同地域小米之家门店的选品，并且统一调度。比如，在线上，河南用户购买小米电饭煲的特别多，那么河南的线下小米之家铺货的时候，电饭煲是一定会上的。
另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。
比如平衡车。很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照片，是比较难下决心买的。但是把平衡车放在线下，用户可以摸一摸、试一试。发现这东西挺有趣的，就反而更有可能买。这就是利用了线下的“体验性”优势，真正实现了线上和线下打通。
这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。
客单价
客单价，就是如何在单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。
1. 提高连带率。
连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样。
你进店一看，虽然是几百件商品，但都是白色的、圆角的，风格极其一致，颜值也非常高，感觉就是一家生产的。
你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果你再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果你再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人电视上就能实时看到；等等等等。
他们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。
2. 增加体验感。
很多人以前听过小米，但并没真的见过小米的产品，更不知道小米有这么丰富的产品。现在都放在你面前，你可以好好体验一番。
雷军说，小米之家非常强调体验性，有动线设计，可慢慢体验，小孩在店里打王者荣耀也没有关系。
很多手机商店因为只卖低频消费的手机，所以必须强行推销。但是小米通过“低频变高频”后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。为什么？因为这样用户才能充分感受产品、感叹价格。
林斌给我分享了这么做的结果：同一款手机，在线上中低配版卖得更多，而在线下高配版居然卖得更多。
为什么？因为在线上缺乏“体验性”，用户只能比参数。但在线下，用户可能细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就变多了，这就进一步提高了客单价。
甚至，林斌和张剑慧还在小米之家设置了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买时难下决心，但因为体验，在线下卖得更好。
林斌说，小米也在研究进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验，不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。
复购率
怎样才能让买过的用户再来买？一直来买？买得越多还越要来买？这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以被多摊薄一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是“新零售”的终极大杀器。
那怎么做呢？线下的“小米之家”，其实还肩挑着两个重要的使命。
1. 强化品牌认知。
小米发现，线下更广大的这部分用户，和线上的小米用户，重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者，认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想起小米。
小米总裁林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几个老太太。老太太们发现东西真好真便宜，买完走了之后不久，又拉来几个老太太，然后又拉来几个老太太。就这样一个拉一个。这些老太太，以前可能并不知道小米。让她们在网上买太难了。但因为小米之家，现在这部分用户，也开始认识小米产品了，甚至喜欢小米品牌了。
所以，从这个角度看，小米之家线下店的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成是“收益”，用费用补贴给小米之家的话，它的收入更高。
2. 打通全渠道。
小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2000种商品，主要是小米自己和小米生态链的产品；线下的小米之家有大约200种商品。
在这个梯度的全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。
用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城的APP，这样他如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，可以在更全的品类中选择，并且没有线下的租金成本。
通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。
我们来回顾一下“小米新零售“的八大战略：
零售=流量x转化率x客单价x复购率。
流量：对标快时尚选址 + 低频变高频
转化率：爆品战略 + 大数据选品
客单价：提高连带率 + 增加体验性
复购率：强化品牌认知 + 打通全渠道
这些战略，都只有一个目标：提高“流量、转化率、客单价、复购率”的效率，从而最终做到了高达27万/平米的坪效，仅次于苹果。在这个坪效之下，小米之家单店的费用率，居然可以做到只有8%。
这就是“小米的新零售”：用互联网的效率回到线下，给线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。
聊完“小米的新零售”，我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了他一个问题：雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢？那你怎么赚钱呢？
雷军说，我靠“小费”来赚钱。
美国有家著名的会员制连锁超市Costco（喜士多）。Costco店内商品的综合毛利率只有6%，其利润主要来自于会员费和信用卡手续费。它在美国有2000万会员，每年的会费是100-120美元，续费率达到了90%以上。
为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了。用户稍微多来买几次，会员费就赚回来了。Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费，就用心帮我去寻找最优质、最低价的商品吧。做得好，来年我还续费。
雷军说，小米要做得比Costco更好。
Costco的会员费，还是“强制费用”，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。雷军说，小米不收取“强制费用”。我们先把极好的产品用极低的价格给你，和你交朋友。如果你觉得我好，也愿意的话，就再买一些其他的服务呗，比如小米电视会员？小米金融产品？就当给我的小费。喜欢就给，不给也没关系。
听上去很美好，但是真有人给小费吗？真赚钱吗？
雷军说，我们已经有数据了，但是还不方便透漏。在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务，给我们的“小费”，已经非常可观了。这个商业模式，已经被验证。他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一个募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营。小米的主要利润来自其互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于是用户打赏给小米的小费。
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挂掉和雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人，晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。
某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上通话到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时打掉了3块电池。聊完后，刘芹就决定给雷军投资。
雷军今天给我讲的基于“互联网效率”的小米新零售，和基于“小费经济”的小米商业模式，相对于当年的那个电话，几乎没有变过，唯一的差别就是，这些过去是想法，现在正在逐渐变成现实。
最后雷军说，到底什么是新零售？新零售，就是更高效率的零售。这么来看，美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。导致他们成功的，不是科技，而是对效率的信仰。
小米的新零售能成功吗？小米过去一年，从快销品零售业大量吸引人才，不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米摩拳擦掌，我们拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。
这个世界上哪有什么“新零售”，只有更高效率的零售。
