“2024年亚马逊全球开店跨境峰会” 于12月9日在南京开启，在当天下午举办的主战略发布会上，亚马逊除了回顾了过去一年中国企业在亚马逊上所取得的进展、围绕2025年业务战略发布30余项新举措，也邀请了商家代表分享自己的成长、成功经验。从亚马逊起家并一步步走向全球化品牌的企业当中，安克创新一直是常为业内所道的标杆。峰会上，亚马逊全球副总裁、亚马逊全球开店亚太区执行总裁戴竫斐（Cindy Tai）与安克创新创始人阳萌进行了一场互动问答。围绕如何创新、如何建设品牌、如何看待长短期回报等话题，阳萌一一给出自己的答案。以下为戴竫斐（Cindy Tai）与阳萌对话内容，经亿邦动力整理：从“延长线式”创新跨越到真正突破式创新，靠“第一性”+“求极致”戴竫斐：安克的核心价值观，今天和十年前相比，似乎一直保持着一致。你们对产品创新的热情与投入、对客户体验的专注，这么多年来始终如一。请分享一下你们如何解读“创新”这个词？亚马逊全球副总裁、亚马逊全球开店亚太区执行总裁戴竫斐（Cindy Tai）
阳萌：虽然我们名字里面有“创新”两个字（即安克创新），但是创新的标准是不同的。我们最早定义“创新”，或者说“卓越”，叫“三个超越”：第一个是超越昨天的自己，第二个是超越最好的同行，第三个是超越消费者最本质的需求。这三个超越，每一个都是通过创新来实现。不过，十年前说的话，到现在其实我们已经有了一些不同的感悟。我们意识到，第一个超越和第二个超越，即“超越自己”和“超越同行”，更多的其实是在延长线上做得好一点；而第三个超越，即“超越消费者最本质的需求”，才真正的是一个创新。我们其实从去年认识到这一点后，就重新定义了自己的使命，叫“用极致创新去激发可能”。换句话就，我们不再把自己的关注点放在比昨天好、比同行好，而是希望聚焦在到消费者真正本质的需求是什么、怎么能够在产品形态上去满足这种本质的需求。举个小例子，我们有一款安防摄像头的产品，正常的“延长线”就会说分辨率做高一点、夜间也能拍得更清楚一点，但回到消费者本质的需求，他真的是想看清楚摄像头拍摄的画面吗？还是想要确保自己家里安全？所以，当你跳出了“延长线”思维说“我比昨天做得好、我比同行做得好”的时候，你真正去思考消费者本质的需求是什么，以及有哪些手段可以满足这些本质需求的时候，那你就会到达以前从来没有人达到过的地方。这是在事情的层面。回到人的层面，我们也总结了什么样的人比较能够落到第三个“超越”：第一条叫“第一性”，就是这个人能够抛开那些事情表面的状况，回到最本质的原理去分解这个问题、找到突破的关键；第二条叫“求极致”，就是这个人愿意顶着巨大的风险，想尽一切办法去把第一性的方向去给做出来。很好的例子就是埃隆·马斯克：他最开始做电动车的时候，所有人都跟他说不可能，因为光把锂电池买回来就要花5万美金，但他回到底层原理说，电池价格=物料成本+生产成本+生产商利润，如果按这个等式来看产品卖5万美金，其实中间的物料成本只有5000美金，我为什么不能通过垂直整合、增大量去让另外两个参数减少呢？所以，一个第一性的人通常看起来非常的疯狂。这个时候就需要“求极致”，这个人真的愿意顶着巨大的风险，想尽一切办法去实现。你看马斯克把电动车电池做到1万美金，花了15年才做到。所以我们也希望安克能够从以前的那种“改良型创新”更多的向第一性、求极致的，朝着消费者最本质的需求前进的方向去创新。活得长久的品牌必定经历有效地“换能”：从功能价值转换到情感价值
戴竫斐：在创新的过程中，品牌建设也是非常重要的。能否分享一下安克这些年在打造全球品牌上面的进展？有什么样的心得体会可以跟大家分享？阳萌：我还是要先做一个感谢。说实话，如果不是十几年以前在亚马逊上面开始开店，然后跟亚马逊的团队一起成长，我觉得我们就没有机会坐在这里，在今天来谈打造一个全球品牌。站在今天，回看过去十几年做产品、给客户提供价值的过程，我们对品牌的确开始有一些感受。
我先讲一个很好玩的例子：安克其实在国内销售也已经快十年了，最近几年在我们更多的投入下有了更多的国内消费者开始买我们产品，然后每年都会有几个朋友来给我说“安克的东西很贵”。我一开始听到这个话的时候，我会想好像“I did something wrong”，所以就会说是不是可以把产品再做得成本更低一点、价格更低一点。但经过几年之后，我就开始觉得不对，因为说完贵，他后面通常还会加一句话说“我买了好多”。所以你看，单听前面那一句，你觉得他在说贵，但把两句话连在一起听，他在说什么？他有品位。我理解，对消费者来讲，功能价值，或者说这东西好用，只是他的一个需求，而能够彰显他很有品位，这是个很重要的情绪价值的需求。放到长期来看的话，一个品牌很难长时间保持功能价值持续领先。全世界最创新的公司，像苹果，iPhone刚出来那几年，所有人都说它真的是一个特别有创造力的公司。但是，因为客户价值有一个边际效益的递减，再好的客户价值，随着时间拉长，慢慢的客户也会开始感知不到了。所以，就比如苹果的屏幕，分辨率提升，越往后大家就看不出来再有什么变化了。那么，当功能价值有边际效应递减的时候，做产品的人就要理解，一定会有一天客户不再需要我把功能价值提高。那这个阶段能给客户提供的额外价值是什么？我应该努力给他提供一些情感价值，对吧？让他觉得他有品位，这也是个很好的价值。所以，这个过程，我们说中间有一个“换能”的阶段，就是要把你领先的功能价值有效地转换成情感价值。我们观察到，像苹果、像星巴克这些公司，其实都是实现了从创新的功能价值到情绪价值的转换后，才得以让品牌做得长久。“只要今天饿不死，就要后天吃得好”，前言是“愿意挨饿”
戴竫斐：过去多年来，我们一直跟卖家说要去打造品牌，但很多卖家还是不能很好地理解打造品牌到底是什么意思，同时，打造品牌又是一个非常漫长的道路，需要恒心和坚持。请问安克是如何看待建设全球品牌过程当中长期和短期的回报？阳萌：这是个特别好的问题。因为如果我们不能接受短期的痛苦，我们就很难获得一个长期的收获。其实，我们的价值观升级之后，就是开始讲第一性、求极致之后，一个最直观的发现是，我们团队里的一部分同事，很难真的从一个延长线的思维转换到一个突破性创新的思维。所以，坦率讲，过去一两年其实有不少同事离开我们，这个过程是很痛苦的，大家在一起很多年，然后要离开，的确是个很不开心的状态。但是当我想清楚后就是：长痛和短痛，到底你选哪一个？我们有一句话叫“只要今天饿不死，就要后天吃得好”。其实这句话还有前半句叫“我们愿意挨饿”。我觉得这也是我们底层的做过自我拷问之后的决定，所以，那就坚持往前走。戴竫斐：我们今天会上也谈了很多拓展全球、布局全球的事，安克也是在我们所有亚马逊的站点都有布局，能否想跟大家分享一下你是怎么看待这个事情的？阳萌：首先，我相信，一个好的产品是不分国界的。其次，如果说全世界哪个平台能够实现在这么多国家都有非常好的基础设施、能在各个方面支持商家全球拓展，那首选肯定非亚马逊莫属。戴竫斐：不管是在产品创新方面，还是品牌建设方面，或者其他方面，你们这么多年走过来，还有哪些建议可以给到新卖家朋友们？阳萌：每个人、每家公司对自己的使命的定义是不同的。从我们自己来讲，就是前面说的“做极致创新去激发可能”。我们的愿景叫“打造一个相互激发的创造者平台和塑造一个全世界消费者热爱的平台”。我们觉得，当你大概知道自己要去什么地方以及你为什么去，就会比好像是在做“布朗运动”的状态要好很多。所以，如果只给一个建议的话：一开始要想清楚你要做什么，一定要先有一段进来之后的体验的历程；但是，当你有了体验之后——当你在亚马逊上获得了阶段性的成功后，就需要思考一下你的使命和愿景是什么。
