点我了解详情。
“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾。”外地游客到北京，吃烤鸭早就是必选动作。在很多人心里，全聚德就是烤鸭的代名词，直到如今在游客云集的前门大街，全聚德店门口经常排长队。但这并非这家老字号的全貌，事实上眼下它的发展面临着困境。
3月22日晚，全聚德发布2018年年报。
报告期内，全聚德实现营业收入17.77亿元、利润总额1.20亿元、归属于上市公司股东的净利润(以下简称净利润)7304.22万元；2018年度，其基本每股收益为0.2368元、加权平均净资产收益率为4.89%，同时接待宾客770.47万人次。
全聚德2018年业绩情况 来源：全聚德公告
从烤鸭之王到跌落神坛
毫无疑问，属于全聚德的荣光，已经一去不复返。
现在的全聚德，仍是北京烤鸭的代名词之一，但曾经的全聚德，是与北京烤鸭划上等号的，那是个只有它才能代表“正宗”烤鸭的时代。
那时的全聚德，得到的是全方位的认可。
半个多世纪以前，全聚德是重要的“准外交”场所，周总理一生中曾有27次在全聚德宴请外宾，尼克松、基辛格、卓别林等等，都与他一同吃过全聚德的烤鸭。
每次宴请，周总理还会向外宾介绍全聚德的烤鸭制作及厨师，有不少外宾会问起全聚德三字的含义，他回答：
全是全而无缺，聚是聚而不散，德是仁德至上
。这个解释，也被全聚德奉为核心价值观。
毋庸置疑，这是一只有着国宴水准的烤鸭。
对于普通顾客而言，全聚德这三个字，也有着不同的寓意。
上世纪七八十年代，有人会省下半个月工资，也要排队来吃；在北京的70后80后，“吃烤鸭、吃全聚德”往往是他们刚工作时的首选；有亲朋好友来北京，吃全聚德，与游览天安门、长城，都是不可或缺的项目，这种想法至今仍在不少人脑中根深蒂固。
2007年11月1日，全聚德就在A股上市，成为当之无愧的“烤鸭第一股”，风光无限。
全聚德跌下神坛
全聚德发展史
▼
2004年到2012年的9年里，全聚德营收增长迅速。
然而，这一光环正渐渐褪色。根据2018年年报，去年全聚德营收为17.77亿元，较上年同期下降4.48%；归属于上市公司股东的净利润为7304.22万元，较上年同期下降46.29%。
实际上，
全聚德业绩下滑的趋势，自2013年市场突变时，便已经有所迹象。据了解，2012年年底，“八项规定”的出台，给全聚德等高端餐饮企业带来了冲击。次年，全聚德业绩大幅下滑，其中营业收入同比下滑2.13%，净利润同比下滑27.62%。
截止2018年上半年，全聚德共有119家店，其中45家直营店，74家加盟店，相比上市之初，仅增加了49家，可谓龟速扩张。
作为一家上市公司，规模增长缓慢，业绩增速乏力，全聚德的股价自然逃不过一路下跌的命运。
2007年，全聚德成为首家A股上市的餐饮老字号企业，当天开盘价为36.81元，其后的股价走势基本与大盘持平。然而，从2017年起，其股价走势便被大盘逐渐甩开，如今更是跌至12.55元。
这样的股价走势，令全聚德第二大股东IDG资本不惜亏本也要减持——在去年1月31日和11月22日，IDG分别减持了73万股及1737万股，浮亏了约1.3亿元。
业绩乏善可陈，连老股东都不看好，全聚德到底差在哪里？
业绩低迷、转型艰难是目前不少老字号品牌都在面临的问题。
不转型，就是在等死
全聚德尝试过改变。
2016年，全聚德试水外卖业务，推出了外卖平台“小鸭哥”，却完全不是美团、饿了么的对手。一年后，“小鸭哥”停业，期间仅实现营收36.7万元，净亏损则高达243.1万元。
除了外卖，全聚德还做过引入外部资本、兼并收购等与市场对接的尝试，但无一成功。
其实不仅是全聚德，转型升级，是所有老字号都要面对的难题。
据相关数据统计，新中国成立初期，全国至少有16000家老字号，但目前，经商务部认定的“中华老字号”仅剩1128家，且大部分经营欠佳，像狗不理、西安饭庄、广州酒家等等，有的走不出本地，有的连连亏损。更惨的，已经是空有品牌，没有产品上市。
但重新焕发生机的老字号也不少，如走亲民路线的北京稻香村，靠内容营销返老返童的百雀羚，拥抱电商的张小泉，时尚转型的内联升......
老字号创新难在哪？
新餐饮层出不穷并纷纷得到大众认可，而背靠着全聚德这块金字招牌，“小鸭哥”为啥就不行？
赖阳认为，全聚德并非没有成功的可能，但现在很多创新需要战略合作，发挥企业各自的优势，全聚德虽是上市公司，但管理机制仍存在决策周期比较长、基层自主权限比较弱等问题，很容易成为创新发展的短板。
当然这并非全聚德一家面临的难题，大多数国有背景的老字号都存在既要守住传统又要创新发展的两难困境，只不过全聚德是一家上市公司，能通过数据看得更加分明。他建议，在管理上应给予上市公司更多经营自主权，同时拥有更多激励措施，给予企业更多创新的动力，否则就很难适应市场竞争。
这其中，刀哥（ID：
ijincuodao）
想讲一个不一般的老字号：故宫。
故宫博物院院长单霁翔最近说道，“国家文物局长一再嘱咐我，不要说你们文创产品卖了多少钱，因为别的博物馆压力太大。我们只能说，前年我们文创产业有15亿营业额。”
这背后费了不少功夫，董卿形容他是“终日奔波苦，一刻不得闲”。上任之初，单霁翔把故宫逛了个遍，5个月磨坏20多双鞋。
用单霁翔的话来说，他要进行一场“管理革命”——
关键在于“一切是以管理方便为中心，还是以方便观众为中心”。
2015年9月，故宫推出石渠宝笈特展，展览最后一天，仍有无数观众想看一眼《清明上河图》，临近闭馆还不离开。单霁翔很感动，说保证最后一个观众看完再闭馆，结果一直加班到凌晨3点45。这期间，有人渴了，他送茶水，饿了，送泡面。
老字号改造的不容易，这两个小例子展示的只是冰山一角。
所以，老字号也能转型成功。前提是，这需要你保持在Day1状态，对事业还战战兢兢如履薄冰。而不是，大树底下好乘凉，凭借前人建立起的品牌，肆意挥霍，不断考验着用户的品牌忠诚度。
在产品忠诚度面前，品牌忠诚度就是个笑话，否则任何品牌都该永垂不朽了。
强如故宫，也不得不在互联网时代及时转型，让自己变得年轻。而不转型，或转型失败的老字号，只会更加衰老，更加迟钝。
全聚德的生意，就是这样一点点失去的——不是其他烤鸭店抢了它的风头，只不过它“老”了，对时代不再敏锐，也远离了用户。
就像7-11创始人铃木敏文说的，
“你的竞争对手不是同行，而是不断变化的市场需求。”
