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老员工为什么拒绝带徒弟？ “ 很现实 ”！

精益生产促进中心 · 公众号 · · 2024-06-02 22:01

正文

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对于很多没有高学历的年轻人来说，这个社会真的太现实了。出去找工作，本来就不好找，即便找到工作，老员工又不会真心带你，只会使唤你，到头来，钱没赚到，技术没学到，白白浪费青春和光阴。但是，真的是这样吗？来听听老师傅的真实想法。

一个什么都不懂的人开个小作坊把我请去当师父，刚开始那个辛苦就不说了，买点材料都是狗屁不懂，好不容易基本上顺当了，过了三个月就找个理由把人辞了，以后叫爹都不能教啦。现代社会逼迫得人们以利益为重，情份越来越少。年青人懂事成熟的少，不适应社会的多。总之，根源在教育的功利性太强。

人员流动性太大，老员工一般都不乐意带，这样说吧，带会了2个人干活，要是走了呢?一个人干2个人的活。

我，打工者一枚，次数多了！刚开始因为工厂里缺高手，高薪挖去，然后工厂就生意红火，跟着就是安排亲戚朋友的来跟着你学习，然后就是各种理由的找你不自在，然后……你懂的！现在也不教！

在私企，教会徒弟真的会饿死师父，徒弟会了就开除师父，这个是常事。现在的人没有感恩之心，只有利益，谁会教！

我有一个徒弟，教了两年。现在分别七八年，一个电话没打过，一个信息都没有。我和我师父分别七八年，经常联系，我今年跟我师父借两万，一个电话就给我打卡上了。

以前做徒弟的时候，烟随便请师父抽，还经常请师父吃饭，很尊敬师父。现在我带徒弟几个月了，徒弟抽师父的烟，到现在才喝过他一瓶水，从没听他叫过一声师父，心伤透了，接下来不教他了，让他看，看得会算他本事，看不会那是他活该。

本人亲身经历，“”教会徒弟打师父”，这年头有技术烂在肚子里比教出去好。中国已经进入自己耍自己玩的时代了，不教徒弟也能多一道自己的保障。

其实师父带徒弟很多时候教的是经验，你在单位经历过的事故，平时看设备的经验，这才是重要的，本人上班20年带过几个徒弟，没有真心学的，以前我们那时候是真心学，师父看人教，你得低三下四的求师父教你，现在正好反过来了，你得求徒弟学，谁还爱教啊？

在单位打工，只是讨口饭吃，饿不死，又发不了财，还随时面临被解聘，教徒弟技术等于自己敲断自己脚骨，古人云：教会徒弟，饿死师父，智慧之语啊，泣血的劝告。

带徒弟就是带大爷。老师教文化还被骂，更何况是师父？老子的技术，除了儿女，谁也不传。

老板安排一个亲戚进来让我教，烟没一根，酒没一杯，饭没一餐，又没共同爱号，没共同语言，还很高大上的样子，对师父不友好，不礼貌，我一看，是个白眼狼，就刁难他。第一天叫他去清理垃圾，第二天叫他找工具，第三天叫他去跟别人打杂，结果三个月下来，他什么都不会，哈哈哈！

因人而异吧，我教了7个徒弟，来的时候就问了他们对什么感兴趣，有些居然回答说做菜……现在都出师了，有些去做了大厨，有些去做了编程，有些去做了仓管，从未有过主动打电话询问的。对于他们离开之前我都问过，将来从事什么工作，回答都差不多，不想再做机械类的，脏和累是他们不想的，宁可钱少也不愿意再干这行。

看完上面这些老员工的留言，也许是有那么一点道理，但问题是，如果老师傅都不带徒弟，那么技术如何传承下去呢？长此以往，这个社会还不得越来越落后？

老带新的难点在众多企业中确实存在着，有经验的老员工普遍不愿意培养新员工，不情愿将自己的经验分享给他人，更别提倾囊相授了。那么 为什么不愿意带新人呢？ 但种种原因归根结底无非是投入产出不成正比。

首先企业 没有相应新人培养激励机制。 一些企业，希望新员工入职之后能够得到迅速成长，因此出台制度，指定专门的师傅对其进行培养。但是实际情况是新员工的品性很难贴合师傅，作为师傅，没有对新人认同之后是不会悉心培养的。

再就是 激励机制不能够吸引老员工承担新人培养的职责 ，尤其是在一些成长周期较长的行业中。在他们看来，我花那么长时间去培养一名新人，将他培养出来给我带来的收益还不如我把这时间投入到自己的业务之中。

在这种情况下，我们该建立怎样的激励机制促进老带新，促进企业人才梯队的建设呢？

这里我们需要 对培养对象进行区分，即 能够直接产生经济效益的人员与非直接产生经济效益的人员 。

对于第一类人员，业绩提成是最为直接且最有效的激励方式，培养的徒弟越多，能力越强，那么个人所能够得到的经济回报也就越多。而对于第二类人员，因为无直接经济产出，因此在人才培养激励方式上就需要转变方式，以间接的方式让人才培养与其薪酬相关联。

那么先来讲讲对于第一类能够直接产生经济效益的人员，我们该 如何激励老员工带新，避免出现教会徒弟饿死师傅呢？

猫和老虎的故事我们都知道。猫有很多本领，老虎听闻猫的本事之后，前来拜师学艺，而猫觉得老虎骨骼惊奇，是个可造之材就答应了。一段时间后，老虎从猫这里学到了许多真本领。在觉得自己已经学到了猫的全部本领后，老虎向猫扑去，猫无论怎么逃，都摆脱不了老虎的追杀，因为老虎的本领是猫一手教出来的啊。最终猫爬到了树上，老虎却不会爬树。聪明的猫庆幸自己所留的这一手，保住了自己的命。很多当师傅的为了日后防止徒弟反水，总是留有一手，最后当徒弟的往往难以得到师傅毫无保留的真传，出现了一代不如一代的结局。那么如何搭配这一僵局呢？

这里我们可以借鉴下韩都衣舍的做法，一直以来韩都衣舍的小组制一直受到社会各界的研读分析，而韩都衣舍也鼓励小组进行分裂，这样就能够一直保持企业的活力。

为什么每个组长也愿意将自己培养的得力干将分裂出去呢？因为韩都衣舍还存在着 “提成培养费” ，这一制度规定，如果一个小组的成员分裂出去，重新组建了一个新的小组，那么他作为新小组的组长需要向原来培养他的组长缴纳一年的培养费，即每月需要将自己10%的奖金划分给他原来的组长。在这一制度的激励下，这样原来的组长也愿意小组成员进行分裂，因为分裂出去之后，他就额外又多出一份收入，教会徒弟饿死师傅的窘境也就迎刃而解了。

我们再来看看被我们吃上市的海底捞是如何刺激店长发展能开店的徒子徒孙的。

海底捞将店长的收入与徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。

在其店长的薪酬收入中，设定了如下的提成比例以供店长选择：

A：其管理餐厅利润的2.8%
B：其管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%

这里我们可看到，A选项永远是的经济来源只能依赖自己的经营，而单店的盈利肯定会存在一定的上限，而B选项，尽管其从自己经营店铺只能够享有0.4%的利润，但是店长可从其徒弟甚至徒孙的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。而这种方式的提成奖金池不就在局限于个人单店的发展情况，而是多家徒子徒孙所经营的店铺，就长期收益而言，孰优孰劣，一目了然。

海底捞 以师徒制的方式将门店间利益绑定起来 ，引导各个店长能够多多培养独挡一面的店长，让海底捞的市场占有率得到更大的提升。

与此同时，海底捞还任命15名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导与支持，而这些教练的薪酬则与整体利润增长量挂钩。

我们再看看德云社。作为当下最受欢迎的相声社团，其培养机制以初期缴纳学费，由师傅传道授业。在学成之后， 其2年内的演出费用尽数归由师傅所得。 之后，相声演员与社团采取 分成制 的方式，即每场相声演出的净利润由演员与师傅进行分账，即徒弟做的越好，名气越大，师傅分到的钱就越多，这也就是德云社愿意不断培养新人的缘由。

之前我们提到的都是新人培养之后能够直接带来经济收益的岗位，那么针对无法直接产生经济收益的岗位，诸如各类后台辅助岗位、技术类人员等，上述提到的关于业绩抽成的方式也就不再适合此类人员。那么我们该如何激励管理者或者老员工去培养新人呢?

1. 设置人员培养的考核指标

这里提到的关于人员培养指标设计也需要进行区分，并非直接强加人员培养的绩效考核指标。对于管理人员，岗位职责就包含有人员培养的职责，因此在其绩效考核中就可以直接加入人才培养的指标也是属于情理之中。

但是对于经验较丰富的老员工而言，强行加入绩效人才培养的考核指标，只会激起员工的强烈反对。在这种情况下，就需要制定专项人才培养激励奖金，给予一定的经济报酬从而激励老员工有动力去培养新人，同时需要对其培养工作进行考核，依据考核结果发放奖金。

但是光有绩效考核指标或者专项的人才培养激励方案还不足以确保最终人才培养目标的达成，原因在于还未明确将人员培养至何种程度才能够算作其培养工作达到预期要求。

在此基础上，就需要清晰设定人才培养的标准，以此作为标尺进行衡量。以售前工程师为例，当需要售前部主管培养出一个合格的售前工程师，其对应的标准就可以是他能够独立承担销售额为100万的项目的售前支持工作。

在这里“独立”和“100万销售额项目”的标准就能够在日后进行考核时不会出现模棱两可的现象，从而确保最终培养目标的达成。

2. 将人员培养纳入人员晋升的基本要求

这种方式也是对于老员工或者中基层管理者培养新人的最为常见的方式，以人才培养的硬性指标要求每个人都需要承担起人才培养的职责。

即在确定你所需负责的培养对象后，就需要不遗余力的培养其个人能力，否则就会剥夺升职权利。其意思很明确，如果在公司未承担起带好徒弟的职责，那么也就意味着失去了晋升的机会，你永远只能经营自己的一亩三分地，长期下去，只能依靠企业年度普调来获得薪资的增长。

这种方式对企业而言，既可以预防危机，又为公司储备了足够的人才。

首先这样很好地解决了企业人才问题。即使某个人突然离职，也不用担心工作的缺位，马上就能够有人能够顶替工作。

老员工为什么拒绝带徒弟？ “ 很现实 ”！

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