编者按
海外医疗领域是一个即将爆发成红海的蓝海。
在行业爆发期尚未到来之时，成功往往属于敢于投入、敢于尝试的一群人
，
而厚朴方舟正是其中的生力军之一。
采访、文 / 陈燕 本刊编辑
2015年年初的一天，王刚看着公司只剩数万元余额的帐户，心中充满了深深的焦虑。
这是他创立厚朴方舟以来的第三个年头。
在上大学的时候，王刚就开始了自己的创业生涯，他做过旅行社，也做过国际经济技术公司，如果用时髦的说法，他算是一位连环创业者。厚朴方舟是他的第三次创业。这是一家专门提供海外高端医疗服务的公司，之所以选择医疗领域进行再次创业，与其个人经历分不开。
2009年12月27日，王刚一直把这个日子记得很清楚。他的父亲在那天查出了贲门癌，尽管前不久刚刚做过体检，但查出来的时候癌症已经到了肝转移、肺转移的阶段，不到两年时间，王刚的父亲就去世了。
整个治疗过程痛苦而煎熬，深深刺激了王刚，让他产生了进入医疗领域创业的想法。在国内，医疗的需求是一个大的刚需，这一点毋庸置疑，但如何才能去满足这部分需求？国内医疗的每一个节点都非常庞大且沉重，“根本不是我们能够撬动的。怎么办？那就跳开这个范围。”
王刚把目光放开到了世界范围，他发现，最好的医疗在海外。
市场永远是需求催生出来的。
与世界顶级医疗相比，中国现阶段的医疗水平依然有一定差距，这个差距究竟有多大？“进了医疗行业才知道这个差距，如果要用数字量化的话，我觉得中国的医疗水平与日本、美国相比，至少相差了20～30年。”此前，王刚的几次创业都尚未涉足医疗领域，进入医疗领域之后，他发现了这个差距。
这种差距首先体现在疾病诊断方面。
医学是询证科学，其中病理是最重要的依据之一
，因此病理医生往往被称为“医生中的医生”。
在日本和美国，病理医生是最受尊重的医生之一，在电子病历系统中，病理医生如果不签字，是无法开处方、甚至对病情做出判断的。但在
国内，病理属于医技人员，并没有获得应有的地位，即便是国内顶尖医院做出来的病理报告，到了国外一概不被认可，都需要进行重新评估。
其次，在治疗阶段，日本、美国医院正在使用的主流药品，新药在国内是没有的。“
我们没有原研药，这些药如果要进入中国，需要从一期临床开始做起，到批准上市能够使用之后，已经过去了几年时间。
”王刚认为，这也是非常明显的一个差距。
手术环节亦是如此。“国内的医生经常会宣称自己是世界第一，一年做1000多台手术，比日本、美国一位医生一生做的手术都要多。虽然医疗有时候讲求效率和成本，但其实对于患者而言，质量才是排在第一位的。”
王刚解释道，在国外，每台手术都需要非常认真仔细地在事前做好多个预案，需要全方位考虑问题，需要一个跨学科团队坐下来仔细研究之后才能最终制定一个方案。甚至包括术后的康复、随访、复查等诸多环节，各种各样的差距都非常大，海外医疗行业，也就此被催生出来。
市场需求越来越大，连日本媒体也观察到了一些变化：越来越多的中国人开始前往日本求医，与2011年相比，现在获取签证到日本求医的外国人增长了13倍，其中90%都是中国人，日本也成了2016年海外医疗旅游最受中国人欢迎的目的地首选国家。
对于市场需求的解决方案，无非就是把需求侧拉到供给侧。“
在原有生态体系范围内的供给侧，我们撬不动也整合不好，那就不去触碰了，而是将我们的需求侧拉到全球最好的供给侧去，问题就可以解决了。
”王刚说道。
很快，王刚就拿出了自己的积蓄，做了第一笔创业资金的前期投入，他的母亲成了第一个客户，她在2013年直接给厚朴方舟的日本分公司交了300万日元，买了一份体检产品。随后，他身边的亲属和朋友，纷纷成为初期的天使客户。
2013年1月，厚朴方舟注册成立了日本分公司，紧接着，美国分公司在4月成立，他花了1年多的时间想把洛杉矶的资源攻占下来，发现没有想象中的顺利，“美国有非常好的医疗技术，日本的医疗也并不比美国差。”
王刚介绍道，近两年来世界卫生组织在对全世界的医疗水平进行评比的时候，日本都是第一名。此外，日本的医疗费用相当于美国的五分之一到十分之一，但日本大多数医院都没有接待海外患者的经验，政府本身对于海外医疗也采取了政府管制，在将日本医疗和美国医疗做了方方面面的对比之后，他将资源端的重心从美国转移到了日本。“越困难越有价值，越困难越有门槛”，他决定把握住这个价值，跨进门槛。
然而这些门槛并不好跨，刚开始的两年，王刚走了不少弯路，他尝试过只做体检业务，后来发现，体检的业务范围太过狭窄，业务线需要继续延伸下去，接着，基于“最好的医疗服务属于稀缺资源、而稀缺资源注定只能服务一小部分人”的逻辑，王刚决定参考美国和日本的私人医疗俱乐部模式，自己也做一个医疗俱乐部。
方案做了出来，但俱乐部最终还是没有完全做起来。直到2014年9月，王刚才开始了此前从来没有考虑过的C端销售。很快他就发现，问题太多了，“在向陌生人提供医疗服务交付的整个过程中，不能出一点问题，但那时候的流程还有不少需要调整的地方。”于是他决定将业务暂停两个月，内部进行重新梳理，梳理完毕之后再做安排。
一直到那个时候，厚朴方舟基本都依靠王刚的个人投资作为支撑，尽管他给自己设了限，2000多万元的前期投入资金依然迅速被消耗得所剩无几，账面上的现金流出现了极度紧张的情况，最差的时候，公司账户只剩下数万元余额。
他深刻感受到了现金流的沉重，尤其对于创业公司而言。“
我有理想，有使命，我要实现一个愿景，但我首先要活下来，有现金流才能活下来。创业者一定要关注现金流。
”
后来，王刚对现金流始终非常关注，那段时间他每天都必须看一眼当天的现金流日报，也开始意识到，
该融资的时候一定要融资。
他从很小比例的天使轮开始尝试，之后又完成了A轮融资，随着业务越做越通，公司的现金流终于到达了一个令人满意的状态。
海外医疗领域是一个即将爆发成红海的蓝海。
在行业爆发期尚未到来之时，成功往往属于敢于投入、敢于尝试的一群人
，在风口来临之前，他们往往已经先人一步积累了资源和经验，开始尝试借助市场爆发的力量，发展各自的优势和特长。
2014年9月，王刚在中欧国际工商学院攻读EMBA课程的时候，认识了厚朴方舟现任COO周昊。在进一步了解之后，他正式加入了厚朴方舟成为合伙人。在CRM系统管理工具这块，周昊已经积累了十几年的经验，这让当时的王刚感到振奋。
对于海外医疗的未来市场趋势，王刚做出了大幅度增长的预判，他决定采用边际成本低、边际收益高的模式，将成本固定化、自建专家集团、自建全球化服务团队，“在这种情况下，当市场处于上升期的时候，我们只需要将CRM工具做好，就可以了。”在追求递减的边际成本和递增的边际收益这一点上，他与周昊充分达成了共识。
对于
目标用户群
，周昊也做过分析和判断，他发现这是一个
拥有高支付能力的群体
，在财富积累的过程中，识别能力也相对较强，他们选择服务商的过程非常理性，因此市场宣传的投资回报率（ROI）递减效应很明显。“既然如此，就不如将前端的宣传投入转移到后端的服务，变成用户的口碑。”周昊对此也非常认同。因此在营销费用方面，厚朴方舟的投入几乎只有同行竞争对手的十分之一。
但在运营方面，厚朴方舟选择了一条很重的路线，这种重体现在了流程的分布上。“我们重的点不一样。如果有资金进入的话，我们会将资金都投入到后端的服务方面，而在前端的市场销售方面，我们用得很少。”王刚解释道，他不希望将资金都砸向市场和宣传。
左手效率
目前，厚朴方舟一共有70多名员工，主要在日本和美国，一个小组有10～12名员工服务一位客户，每年服务的客户数量在1000名左右。公司部门设置主要分为：前端运营（市场和销售）和后端服务交付两大部分，海外分公司的团队主要做服务交付，分为医学部、生活部和交通部三个小部门。
