SaaS 在美国市场已经火了10年，并且还将继续火下去。而在中国市场，SaaS正式走上舞台也才不到5年，在未来非常长一段时间内都将是风口所在。

虽然作为朝阳行业，SaaS在中国的发展晚于国外，发展路径也不相同。

美国自80年代开始先后经历了软件化、互联网化，在SaaS上占据先机，既有 Salesforce 这样新兴巨头，也有 Oracle 、 微软 这样的霸主自上而下向云转型。因此，国外在SaaS上走更稳更轻松。

中国企服领域 发展路径更短，任务更重，需要将系统化和云化同时进行，这对于中国市场创业者来讲是一个巨大的挑战。但是挑战背后隐藏着机会，越是空白的市场，未来越能够爆发出强大的增长潜力，出现巨头公司。

中国的创业者是最勤勉和最有智慧的一群人，他们深入中国各个行业的一线，在实践中的探索适合中国企业服务发展的道路。在近期举办的2017年中国SaaS峰会上，部分国内外SaaS领域企业代表进行了探讨和分享，来看看他们在这个过程中得到了哪些体会，有哪些新的认知。

北森创始人纪伟国：应用软件公司发展存在路径依赖

SaaS此前曾被认为是 中小客户 的生意，这个观点到近两年又被扭转，大客户成为主流。

实际上大客户和小客户都有自身特点，大客户无疑是最优质的客户，但是门槛非常高，在国外已经被大公司垄断，但是在中国仍然可以从某一垂直领域或者垂直业务突破。

中小客户的生意难做，但是如果构建在一定生态之上，能够降低引流成本，提高用户粘性，也会是一个很好的生意，在这方面阿里云和阿里钉钉是个很好的榜样。

纪伟国认为， 路径依赖 普遍存在，就像火车轨道的宽度源自两匹马屁股的宽度，这种路径依赖一旦开始就很难改变。企业软件也是如此，最初的定位很难改变。

纪伟国将企业级软件的发展路径进行分类，按行业和业务角度来分，主要有4种，第一种是单品纵深，比如电子签名；第二种是业务聚集一体化，比如做HR软件；第三种是行业垂直多元化，比如建筑行业软件；第四种是全产业多元化，这只有SAP、甲骨文、用友这类公司才能做。

第二种分类是客户规模，分为大中小客户。很多人觉得小微客户没法做，我认为小微客户也可以做，但是小微客户的流失率天然非常高，需要解决获客成本的问题。

另外，纪伟国表示要避免大客户小客户一起做，基本没有一家公司能做到大小通吃，Workday是中大型HR软件领域的巨头，业务扩展的过程中延伸到财务领域，但是却始终没有做小微客户，因为大客户的HR与财务是一类生意，但是大客户和小微客户完全不是一类生意。

虽然路径依赖存在，但另一方面，只要企业选择的方向没问题，随着公司越做越深，竞争优势越明显。

甲骨文谢鹏：甲骨文 3年云化过程中的5点经验

从3年前开始，甲骨文坚定的向云服务转型，内部强势推动产品云化，外部收购Netsuite、Taleo这样的优质云服务公司。在拥抱云的过程中，甲骨文将其巨型套装软件拆成一朵一朵的小云，过去实施周期以年计的软件可以快速的安装和更新。快速迭代，优质体验成为SaaS产品的重要特质。目前全球云客户超过2万家，这个过程中总结了很多对市场的看法。

谢鹏更新了行业内对SaaS的三点误解。

首先，SaaS的应用规模不是障碍。三年前，许多人认为SaaS是面向中小型企业，但甲骨文的客户既有摩拜这样刚起步的企业，也有联想集团这样的全球化企业，企业规模不是SaaS的问题。

其次，SaaS的应用领域没有局限。以前认为SaaS更适合HR或CRM，但是SaaS应用没有禁区，甲骨文3年前从HCM开始做，然后做CX（即Customer Experience类似于CRM），但是最近一年，增长最快、潜力最大的是ERP，企业级SaaS的决战将会是ERP。

第三，SaaS的客户化没有禁区。有人觉得SaaS标准化程度很高，很难走客户化，这个认知不对，甲骨文有很多标准化企业客户，也有高度客户化的客户，用标准化还是客户化是企业IT的哲学。

基于以上三点假设，谢鹏给出了甲骨文3年发展过程中积累的5个观点。

观点一，旧的软件只解决过去的商务问题，当下需要现代化软件解决新问题，这种软件表现为SaaS的形态。

原来的软件不能解决现在业务面临的需求，这是做SaaS的原因，甲骨文已经把最佳实践变成基于云的SaaS软件。

以上是甲骨文的云图，最上面的客户体验是CRM的升级版，更加突出客户体验和客户全生命周期，已经向前扩展到数字营销，向后延伸到财务，更重要的是有社交协作能力。

甲骨文很早就不叫人力资源管理，而叫人才资本管理，任何一个人在企业都是资产，而且这个资产具有无限增值的潜力，就看企业有没有识才和用才，人力资本管理已经变成一个很专业的领域，如何把人性关怀置于软件之中是人力资源创新非常重要的一个部分。

ERP是SaaS决战的战场，如果不能拿下ERP，就不能说成为了企业级SaaS的霸主。

观点二，SaaS 真正的价值在信息化到现代化的变革。

过去的信息化本质上是政府推动，企业CIO规划，业务部门的业务人员使用。所以大多数情况下管理者会很满意，但是操作人员却说不好用。

SaaS的现代变革化在于，需求是来自职能部门核心业务人员，由职能部门领导决定，最后回到部门的职能人员使用。其中一个核心命题是，一个好的SaaS，可以从碎片化需求开始，这是与传统软件在技术上的差别，软件真正开始为业务服务。

观点三，软件现代化的表征是：体验的愉悦化、服务的移动化、商务的社交化、开发的敏捷化、软件的民主化。

体验愉悦化，to B软件一考虑的是管理者，但是SaaS回归用户，开始考虑客户的体验，体验好了生产率自然提升。

服务移动化 ，移动化一直都在提，但是要植入所有软件中，使得所有能在机器上进行的操作，都要同样能在手机上进行。

商务社交化，社交不仅是在微信上互动，也是对管理的革命，传统的软件都有正式的组织层级，但是组织的互动大多在非正式的场合，所以Social给管理带来最大的冲击是使得所有业务完成的方式变成快乐、非正式的方式，而且可以覆盖售后。

开发敏捷化。企业对软件的需求变化特别快，开发敏捷化保证SaaS软件以小步快跑的方式与需求和技术的发展永远保持齐头并进。

软件民主化，从瀑布式开发到敏捷式开发，客户用投票方式决定需要什么功能，回归到最本质的需求。

观点四，创客运动不断浸入，新技术在SaaS上不断涌现。

今天的SaaS里可以看到很多风口上的技术，人工智能、移动化都应用到了甲骨文的软件当中。

观点五，干 to B 的活，做 to C 的梦。

过去技术人员普遍觉得to C行业更有吸引力，很多风口技术都在to C，但现在很多to C的东西纳入到to B，人的重要性在凸显，to B与to C在走向融合。

总结：完整可扩展、创新可持续、部署可快速这三点是企业级SaaS的生命。

to B 最本质的需求是解决业务部门流程的一体化和优化过程，所以要求做到完整可拓展，可以从单点开始，但是要能够扩展。在完整可拓展基础上同时要做好创新可持续和部署可快速，甲骨文的产品1年至少2个版本。

销售易创始人史彦泽：SaaS创业公司的突围之路

中国企业服务崛起最大的宏观背景就是人口红利结束，企业过去躺着也能挣钱的粗放式发展转型为精细化管理，需要从组织内部挖掘增长潜力。这个趋势从互联网公司开始将逐渐延伸到传统企业。

史彦泽从企业服务在中国的驱动因素讲起，结合自身谈到现在行业中面临的问题，并指出一条企服行业创业者的突围之路。

企业服务发展的驱动因素

第一个驱动因素是经济红利、人口红利结束，企业开始注重降本提效，企服是其中的关键；第二个驱动因素是消费升级，随着消费者对服务要求越来越高，会倒逼服务公司提供更好的服务，催生新的服务模式；第三个驱动因素是互联网技术的发展，没有技术的驱动，前两个因素很难产生效果。

企服行业创业公司面临挑战

投资人、创业者对企服都有很高的期待，但企服行业发展遇到很多问题。通用类产品在不同行业很难打通；重度垂直产品天花板又很低；做小微、长尾用户续约是个大问题；做中大型客户又面临定制化、规模化问题。这些都限制创业公司成长。

创业公司在逐步做起来的过程中，又面临多方压力，即有世界级竞争对手Salesforce、Oracle、Microsoft，另一方面，以BAT、美团为代表的互联网巨头也在往to B延展。

企服行业创业公司的突围之路

SaaS企业要从竞争中突围，需要做两件事情，补课和创新。

补课是将产品能力上的差距补上，销售易过去几年做的事情是补课，以SFA为切入点，下一个阶段不仅仅是做内部流程自动化，更加深入企业服务。

除了补课之外，还要不断创新，单纯把管理软件搬到云端已经不够，还要将互联网技术应用到企业服务领域，在巨头对新技术还没有反应过来的时候，快速将技术应用到产品中。

峰瑞资本创始合伙人李丰，投资人看待AI发展的角度

AI从2013年火起来，2016年Alpha Go出现后更是热得发烫。但整个行业对AI的应用还处在早期，尚没有真正可以落地的应用，尤其是在通用性领域的变现迟迟得不到突破，AI公司更加侧重于行业层面，面向行业问题。

李丰从投资机构角度给出了看待AI的两个逻辑。

第一，AI是大数据多到一定程度，传统处理方法不再使用的情况下应运而生。看AI的巨头应用，需要看数据是不是大到一定程度。