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根据华为轮值董事长制度，今天（4月1日）起，徐直军当值华为轮值董事长，为期半年。
华为在其官网发布《关于公司轮值董事长的当值公告》称，根据公司轮值董事长制度，2024年4月1日～2024年9月30日期间由徐直军当值轮值董事长。据介绍，徐直军1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing 总裁、 产品与解决方案总裁、 产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等，现任华为副董事长、轮值董事长等职务。
3月29日下午，华为刚刚出炉2023年年报，去年华为共实现营收7042亿元，净利润870亿元。
2022年，华为全球销售收入为6423亿元，净利润为356亿元，以此计算，2023年华为营收同比增长9.6%，净利润同比大增144%。
2023年研发投入达到1647亿元，占全年收入的23.4%，
近四分之一投入研发
，且十年累计投入的研发费用超过1.11万亿元。
华为称，面向未来，华为将持续投入，开放创新，推动技术进步与产业升级，坚持“以质取胜”的管理方针，把质量打造成核心竞争力。
徐直军上一次当值华为轮值董事长期间，曾以“奋勇前进，冲破险阻，有质量地活下来”为题，对外发布了2023年新年致辞。徐直军表示，2022年，是华为从应对美国不断制裁的战时状态，逐步转为制裁常态化正常运营的一年，也是逐步转危为安的一年。2023年则必将是不平凡的一年，全体华为员工将奋勇前进，冲破一切艰难险阻，有质量地活下来。
华夏基石e洞察
特重发《企业要多些徐直军式的高层干部》一文。
收到徐直军作序的新书《为客户服务是华为存在的唯一理由》，认真阅读新书后，与《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》旧版相对照，发现，这本书从立项到定稿到徐直军的序言到出版社将书送到我手上品鉴，以及新书内容中，增删部分的用心，恰恰体现了“为读者服务，是该书出版的唯一理由”。
不免感慨，
企业有了徐直军这样的干部，就能咬定以客户服务的青山不放，就能有更灵敏的商业直觉
，就能够围绕客户需求，推动内部产品/技术/服务的变革，进一步基于客户价值，着手流程化组织建设。最终收获客户和社会的信任，建立更广泛的同盟军。
敢于较真，专注客户需求
华为管理三部曲《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》、《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》、《价值为纲——华为公司财经管理纲要》，由华为公司首席管理顾问黄卫伟教授主编，公司内部专业人员成立编写团队，围绕华为如何在30年时间成长为世界级的企业，过去的成功经验又如何确保未来企业持续走向成功，系统提炼总结“华为公司高管的讲话（基本上是任总的讲话）、文章和经营管理团队的文件”，使“读者研究华为业务管理理念、战略和政策的演进过程及其内在的一致性”。因此，被视为华为经验的权威和官方读本。在公司内部，是华为管理者培训的重要课程和教材；在公司外部，也成了学习华为必读的三部经典。
这是一段历史的总结，是华为公司文化和精神的提炼，是企业家管理思想的集大成者……有人会对这个成果不以为然吗？老板满意，专家背书，社会称颂，作为华为公司的轮值董事长的徐直军，犯得着要“亲自指导、审定、命名并作序”，另写作一本新书吗？做不好的结果会导致老板不满意，专家讨伐，社会嘲讽，但是，小徐总就是小徐总，在2019年开始，就责成夏忠毅重新编写一本书《为客户服务是华为存在的唯一理由》，要求不采用摘录领导讲话的模式，以简单、通俗易懂的方式，讲清楚华为业务管理的逻辑。
在徐直军为新书所做的序言中，他开门见山地指出了华为管理三部曲编写体例带来的客户体验不好问题；指出新书编著的客户价值所在：逻辑性、可读性和通俗性，也更加简单实用，旗帜鲜明地去掉了讲话选编的文本方式；强调为客户服务的真理性。寥寥300余字，尽见反对长官导向，捍卫为客户服务的真理精神。
“《以客户为中心-华为公司业务管理纲要》一书自2016年7月出版以来，获得了社会各界的关注，此书内容摘自华为内部文件和任总讲话，时间跨度太长，按时间顺序排列的段落逻辑性不强，很多读者反映难于理解，期望能读到更精简、通俗、易懂的书，《为客户服务是华为存在的唯一理由》应此而生。
本书聚焦华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，以及多年践行以客户为中心而形成的华为经营发展理念、方针、思想方法和管理原则等，不采用内部文件拼凑的表现形式，使之更具有逻辑性、可读性和通俗性，也更加简单实用。希望广大读者特别是企业的经营管理人员读后有所收获和启发。
过去的成功不是未来前进的可靠向导，但为客户服务是华为存在的唯一理由这一真理不会随时间而变，华为将坚持以客户为中心，不断为客户、为构建万物互联的智能世界创造更大价值。 ”
华为内部称呼徐直军为小徐总，一者是区别于早他进华为的徐文伟，另一者或许是因其短小精悍。小徐总个性鲜明，直言直语，或许也得益于其深谙华为以客户为中心的经营之道，商业嗅觉敏锐，任正非曾赞其“总能先于他人闻到任何机会”。
这种风格和管理直觉，奠定了小徐总在华为雷厉风行的声誉。记得我在华为营销工程部（战略Marketing部门的前身）参加部门组织定位讨论时，第一次见到这个戴着眼镜的小个子发话了，先不要讨论分工和职责界定，先讨论清楚一个问题：什么是真实客户需求，如何来决定？谁是组织者？会议准备的材料，都放在一边了，阿茂总带着（部门总裁张顺茂）营销工程部一干人马将工作重心回到这个根本问题的回答上，并形成了把Marketing（营销）定位为“两只耳朵，一双眼睛”形象比喻：
一只耳朵倾听客户需求，另一只耳朵听行业、技术的发展趋势，一双眼睛紧盯竞争对手。
敢于较真，才能不唯上是从。
反对长官导向，未必是反对长官，相反，唯长官意志，可能最终让长官成为孤家寡人
。真正的智者，懂得长官意志底层的客户服务逻辑——只有公司为客户提供满意的服务，公司的衣食父母才能源源不断地为长官实现做大做强的物质资本和社会资本
。所以，表面上看，小徐总是华为高层中，对任总最不尊重的人，但实际上，却又是最懂任总“以客户为中心”经营思想，能够“批龙鳞、逆圣听”的人，是华为贯彻以客户为中心，最力透纸背的人。
用心入微，创造客户价值
在小徐总逐字逐句审阅的夏忠毅新版的《为客户服务是华为存在的唯一理由》（以下简称新书）中，相较《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》（以下简称旧版），进行了大量精简，原书376页，新书211页，去掉了40%多的页面。
新书去掉了什么内容呢？做减法是不容易的，对比新书和旧版，发现，轻量瘦身的奥秘在于：
首先，去掉了任总讲话的大段大段的摘录，而是根据需要进行改写，这节省了原版的重复或冗余信息。
其次，导向变化，新书更谦虚务实
：新书着眼于阐述清楚华为为什么要把以客户为中心作为核心价值观，以及在多年实践基础上沉淀的认知和理性升华。因此，新书着眼于华为作为商业组织的目标，开篇谈的是华为的最低和最高纲领以及奋斗目标。而旧版成书于2016年，华为如日中天，似乎四海之内，再无制约其成长的因素。开篇着眼于“华为的成功”，讲华为的成功就是长期关注客户利益。
再次，新书去掉了容易引起曲解或者让人费解的段落，特别是具有鲜明的任总色彩的话语
。我曾经遇到上海的一个企业家，他想学华为，特别欣赏任总的“要以宗教般的虔诚对待客户”，大大小小的会上反复讲，客户项目组的人不以为然，告诉我公司给客户付款时，就是老板一直在拖。会做上层客户关系，但不能满足客户个性化的服务需求。我就和他探讨客户市场细分的问题，问他选择客户的依据，为什么选择这些客户，而放弃那些客户。巴拉巴拉讲得很透彻，然后，我问，对那些放弃的客户，人家真诚地想和你做生意，你因为利润、需求复杂等而放弃，又怎么能宗教般的虔诚呢？员工在面临不同客户需求，甚至于相左的客户需求的背景下，如何做取舍？他问急了，说，任总说的话有错吗？在新书中，这类的话去掉了，但在旧版中，这句话作为第一章第一节的内容，用标题清晰地显示出来：要以宗教般的虔诚对待客户。因此，新版中，讲任总即兴发言的浪漫语言，都做了系统的取舍。
最后，结构的变化，也让全书更紧凑
。新书采用“一个中心，两个基本点”进行逻辑阐述，一个中心是以客户为中心，两个基本点，是一手抓发展，一手抓管理。具体而言，第一篇标题为“以客户为中心”，这是新书和旧版相同的部分，是从经营哲学层面，讨论为什么和为了什么的问题。新书后两篇，与第一部分的内容是逻辑和深化关系：第二篇“产品发展的路标是客户需求导向”；第三篇“企业管理的目标是流程化组织建设”，即将两个基本点落实在客户为中心的哲学基础上。而原版则是将第二篇第三篇分别阐述增长和效率，这是将抓发展和抓管理的目标进行阐述。内容更为驳杂。没有完成管理和发展的融合，效率与增长还是两张皮。
传承固化，锻造以客户为中心的流程化组织
自任总开始，从EMT到轮值CEO，到轮值董事长，华为的集体接班和双重董事长治理架构的设计，到现在的华为公司治理，提出了组织理性的需要。
华为管理三部曲，系统编撰了任总对商业的重大思考。而未来，如何让华为的员工，真正理解“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”，
也需要将企业家的系统思考和沉淀，通过组织建设的方式，转化成系统化的组织能力。
新书的逻辑建构，是对华为的业务管理的一次系统阐释，在思想观念和意识形态上，有助于深化内部各级干部对以客户为中心价值观的统一认识，围绕追求一定利润水平的成长目标，共同锻造以客户为中心的流程化组织。
第一篇：以客户为中心
从组织目标出发，强调组织与客户之间的共生关系。在此基础上，阐述了华为的价值主张和发展理念。这部分，构成了华为存在的理由和依据，是华为业务经营管理的哲学。
“一个企业生存下去的充分且必要条件是拥有市场和客户。企业每时每刻都在面对变幻莫测的外部环境和激烈的市场竞争，以及内部复杂的人际关系，因此必须不断改进和提高，才能活下去。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。”
生存的本能升华为使命的追求后，“华为公司的最高纲领是为社会创造价值，华为要用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作，通过技术创新使能和满足客户的需求与体验，同时也牵引和催生新的客户需求与体验，和客户一起不断探索和创新，走向未来的智能世界”。
进一步，明确华为作为商业组织的性质，明确最终目标只有一个，商业成功。“什么叫商业成功？华为认为就是要挣钱，挣合理的钱，持续挣钱。做任何事情，无论是开发一个产品还是签一份合同，如果挣不到钱，就没有价值。如果出于战略考虑，现在不挣钱，未来可以挣钱，也能接受。”
第二篇：产品发展的路标是以客户需求为中心
从客户需求出发，强调产品发展的路标，即技术演进，要以满足客户需求，为客户不断创造价值为基准。将组织与客户的共生关系，具体为产品/技术/服务与客户需求的满足关系和牵引关系。
“一切业务目标都指向充分满足客户需求以增强企业核心竞争力。客户需求和技术创新应该是双轮驱动的：以客户需求驱动产品和解决方案创新，以技术促进和引领产业的发展，最终推动公司不断进步。……每年保持并不断提高研发投入比例，通过不断突破来巩固和延长华为的先进性和独立性。最终目标是以一定的利润水平保持合理的成长速度，使公司持续稳定、长期有效增长。”
第三篇，企业管理的目标是流程化组织建设（流程化组织建设是以客户价值为导向）
这部分实际篇幅讲的是为什么要建立和如何建立流程化组织，因此可以理解为（或者调整为）流程化组织建设是以客户价值为导向。毕竟，在华为某个特定变革阶段，企业管理的目标是流程化组织建设，但企业管理是一个更广义的概念，而流程化组织建设只是其中一个重要环节。因此，讲企业管理的目标就是流程化组织建设，也是一个值得斟酌的命题。更进一步，流程化组织建设的目标又是什么呢？是效率，还是核心竞争力？本书的宗旨是讲清楚华为为什么以客户为中心，以及如何实践的。鉴于流程化组织建设，是华为近二十年最持久的组织变革，不妨直接点题：流程化组织建设是以客户价值为导向。
客户价值导向，内涵包括效率提升和核心竞争力的增强，因为只有效率提高，才能提供更有竞争力的价格和更快的交付，只有核心竞争力的增强，才能为客户提供更高的质量、品质和服务。从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务，就是坚持客户价值导向，就能“为客户提供及时、准确、优质、低成本服务”。
在这里，新书和旧版对任总的自组织系统都有一个误读。任总所言“管理就像长江一样，修好堤坝让水在里面自动地流，不管白天还是黑夜，水流到海里，蒸发成空气，雪落在青藏高原，又化成水，水流到长江，又流到海里，海水又蒸发。如此循环往复，大家就忘了岸上还有一个喊逝者如斯夫的圣者。这个圣者就是企业家。企业家个人在企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候。”据此而得出，企业管理的目标是流程化组织建设。
徐直军在他的“业务、流程、IT、质量与运营”文章中，回答这个问题：
华为明确了企业管理的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
其实，这个解释只回答了流程化组织建设的内容和目标，华为阶段性突出流程变革的工作重点，说企业管理的目标是流程化组织建设，但不能以局部代替整体，以偏概全，以短期关注替代长远视角，以系统替代人：
其一
，“流程化组织建设”这句话中，有“建设”这个词在，就有一个主体在，即然有一个能动的主体，就不可能是一个纯粹的自组织系统，所以，永远不要奢望有一个一成不变的东西，可以应对复杂多变的环境，也就是说，人的主观能动性、主体性的责任无论什么时候都值得重视。
