风暴中的OYO：我们不是拼多多

来源：全天候科技（ID：iawtmt）

作者 | 张吉龙

编辑 | 罗丽娟

作为印度经济型连锁酒店品牌，OYO成立于2013年，2017年进入中国市场。在进入中国两年之后，OYO已经横扫三四线城市，成为国内酒店行业单体品牌的第一名，按照OYO方面提供的最新数据，截止到四月中旬，OYO在国内已经拥有8000家酒店，旗下房间数达到40万间。

4月初，OYO获得E轮融资，投资方正是Airbnb，不过，该笔融资金额暂未透露。在此之前，OYO已经完成8轮融资，其中2018年9月，获得由软银(SBIA)领投，光速资本(Lightspeed Venture Partners)、红杉资本(Sequoia)和Greenoaks Capital等国际投资机构参投的10亿美元融资，这也是OYO成立以来获得的最大一笔融资。

在高速扩张的同时，OYO也频频被曝出业主不续约、数据造假、被OTA封杀等消息，甚至很多人把这家公司看成是“下一个ofo”。

“我在网上也看到说大批的业主不跟我们续约，其实没有这个事情”。OYO酒店合伙人兼COO施振康对媒体表示，不续约是个别的案子，大部分酒店在续约方面没有问题。

不过他也承认，OYO作为一家初创企业，在过去的发展过程中确实存在一些让他不满意的地方，因此还在不断改进中。

单体酒店的机会也吸引了来自连锁酒店行业巨头的注意。最近一段时间来，包括铂涛、首旅如家、旅悦等酒店集团也纷纷推出自己的单体酒店品牌，试图将更多中小单体酒店收入囊中。

面对“围剿”，OYO有何对策？

“我们从来不怕竞争，竞争本身是个好事情，在拳击台上的每一个拳手都需要一个对手”。OYO酒店CHO凌震文称，OYO很欢迎竞争。

施振康也认为，中国有品牌的酒店在整个市场中只占10%，而美国这一比例是80%。从规模来看中国单体酒店有一万亿的市场规模，面对如此庞大的市场，单体酒店还是处于蓝海阶段。

以下是包括全天候科技在内的媒体对OYO酒店合伙人兼COO（首席运营官）施振康、OYO酒店CHO（首席人力资源官）凌震文的采访实录，经全天候科技整理（部分内容有删减）：

媒体： OYO作为印度酒店品牌，在进入中国时如何融合两者的文化？

凌震文： 不存在融合的问题，我们跟印度完全不一样，我们不把自己看成是印度公司。因为OYO在中国成立的第一天就讲得很清楚，所有的高管团队全部都是中国人，是全华班。虽然有些外援来自印度，但他们主要配合技术研发，核心管理者全是中国人。

在中国这个市场文化环境里，应该由中国的高管来管理。当然我们从业务上要借鉴公司在印度走过的一些路，从业务上大家互相管理是对的，但从管理哲学、管理文化完全是“中餐”。

媒体： OYO进入中国以后，解决了行业的什么问题？

凌震文： 第一，对酒店业来说如今已经碰到了很大的瓶颈，例如入住率持续低迷，业主没有办法去做线上、线下的整体营销；第二，有些酒店平时没有好好经营，酒店业主也没有专业、职业的态度；第三，高度的“非标化”，每个酒店的做法和服务方式都不一样。

我们的目标是把这些酒店做成更好的旅居空间，提升中国整体单体酒店的运营水平，当然这也是在提升他们的收入。我们和他们完全是“连体婴儿”，是命运共同体。酒店业主就是我们自己，自己要帮自己，所以这是个共赢的市场。

媒体： 有很多人把OYO比喻成酒店行业里的拼多多，你认同吗？

施振康： 很多人搞不清我们在做什么，所以他们认为我们是酒店业的拼多多。其实我们做的事情是打通了整个供应链，把很多单体的酒店拉在一起，然后给到品牌、管理、渠道方面的赋能。对酒店来说，我们是一个轻模式的改造。拼多多没有这样做，因为拼多多可能只是线上，我们线下也有，线下我们是很大的一个部分。

凌震文： 大家一直很喜欢把企业标签化。我觉得像拼多多这样的企业，让很多人用能承受的价格来获取好的服务挺好的。

在中国相当多的单体酒店是高度分散、高度碎片化的，有很多的障碍比如说做整体的营销、做会员的机制，以及平台化的战略，它们都不具备这样的能力。其实OYO的出现就是帮助这些高度碎片化酒店替他做很多的线上、线下的运营。

相信如果没有OYO出现，很少有机会出现50块、80块一晚上的酒店，但是因为OYO的出现，帮它们整体提升服务质量、居住的舒适度，最终受益的是消费者，同时，酒店业主得到更多的收入，这就是一个多赢的结果。

媒体： 未来OYO会跟经济型的连锁酒店有竞争吗？

施振康： 竞争是肯定会有，但是现在来讲，其实是两个不同层面的竞争，我们看的是50个房间以下的单体酒店，之前一些经济型的酒店没有服务好他们。所以我觉得也不算直接的竞争。

这有两个市场。中国有品牌的酒店，只占整个市场的10%。美国是80%。然后欧洲大概是60%，单体酒店业主我们很想提供服务给他们。

为什么现在这些单体酒店业主，没有享受到经济连锁的服务？主要是因为这些经济连锁酒店他们的门槛很高，要求也比较高。他们根本没有办法享受到这些服务。

媒体： OYO的打法是否较容易被竞争对手复制，其核心竞争力在哪里？

施振康： 任何一个企业做得好的时候，肯定会有竞争对手进来，因为认同你做的事情，我对竞争对手的看法，第一是很欢迎，因为没有竞争就不能进步；第二，这个市场还是蓝海市场，我估计规模有一万个亿，从市场来讲，我们应该一起为整个中国的酒店业作出贡献，我觉得这是好事。

凌震文： 我们从来不怕竞争，竞争本身是个好事情，在拳击台上的每一个拳手都需要一个对手，而且是强劲的对手，但打铁还得自身硬。

我们自己的优势第一，是速度；第二，建筑人才壁垒。我招的人比你更加高质量，比你更加有耐力，比你更加有悟性；第三，资金。我们需要有更加雄厚的资金实力去跟别的酒店对抗；最后是技术。我们今天搭建了500个人的技术团队，这个就是壁垒，没有一家竞争对手能在一夜之间搞定500个技术人才。

媒体： 像OYO有数量庞大的低端酒店如何确保卫生质量等方面的居住品质？

施振康： 五星酒店遇到的这些（卫生）问题，我觉得我们的风险应该比较低。因为五星级酒店的房间数比较多，我们这些单体酒店的房间数，一家是50间左右。酒店业主每天都会在酒店里，对他来讲酒店是他的生命，他也知道如果服务方面做不好，以后肯定会有影响。

从我们的角度来讲，我们也有一系列的措施，会有人员查房，同时从管理方面也会给酒店业主一些基本的要求。

凌震文： 这个问题问到骨子里了，我举个餐厅的例子。街边餐饮店也好，五星酒店也好，五星级也可以吃出苍蝇、蟑螂。

最重要的就是人的素质，一旦单体酒店加入OYO变成一个品牌，我们的赋能不只是提高技术能力，还要帮他洗洗脑子——你是做服务行业的，你就必须对客人有尊重，必须对你作出的服务有保障。

所以这是一个素质问题，人是可以改变的，我有足够的信心。

媒体： OYO既有自营酒店也有单体酒店，那怎么处理他们之间的关系？

施振康 ：现在是两个队伍来独立营运，我们已经把它分隔了，就是减少冲突。

媒体： OYO的过去盈亏情况是什么样的？ 今年在房间数上有什么目标？

施振康： 今年的目标会更多，但是什么目标以及营收状况不能说，这属于我们的商业秘密。如果更模糊的可以透露一点，很多投资人看到我们现在做的这个模式要来投我们，觉得这是一个非常好的模式，现在是我在跟他们慢慢谈。

媒体： 你们怎么样保证和签约酒店的长期合作？

施振康： 我在网上也看到，说大批的业主不跟我们续约，其实我今天可以讲是没有这个事情的。

实际情况是大部分酒店业主跟我们续约是没有问题的，有可能是个别的案子会有不续约的情况，有一些是有可能没有达到我们的标准要下线。还有一些是我们有可能达不到它的要求，肯定会有一些个别的案例。但是我们现在可以跟你们讲大部分我们是续约的，这个问题不存在。

媒体： 过去几年也有很多扩张速度非常快最终折戟的企业，你们如何看待风险的问题？

施振康： 我们很不一样，我先讲自己的案例，我肯定是花了很多时间来研究OYO，花了很长时间跟我们的创始人聊。我们在国外的整个商业模式是盈利的，我很肯定（OYO）不像你们现在看到的一些互联网企业，快速烧钱，把钱烧完，我们很清楚要怎么去走这个路。