近日，在《中国经营报》组织的“保险姓保——中小险企转型发展之路”小型研讨会上，总部位于华东地区的民生、国华、君康、同方全球、上海、国联、中韩等多家寿险公司高管对行业及公司的现实情况、面临的问题及发展前景进行了深入探讨。险企的转型势在必行，不同发展阶段的公司有着不同的境遇，但与会嘉宾的共识是保险业即将迎来“黄金十年”。如何迎接这“黄金十年”的到来，与大型险企相比中小险企需要付出更多努力，同时优势也很明显。保险业转型已经提出多年，减趸缴，增期缴；强个险、去银保是国寿、平安、太保、新华等大型人身险公司最近几年的调整方向，从2016年上述公司的年报数据来看，砥砺前行成效初显。
处于扩张期、成长期的中小险企对于先做规模还是先做价值素来有多重考量，此次新政策出台这已不再是选择题。面对突如其来的变化，中小险企对转型的反应不尽相同。
一位参会高管在会上表示，调整转型是所有险企的核心主题。具体而言，大公司也有大公司的难处，小公司也有小公司的痛处，但根据近年保险业发展情况来看中小险企面临转型困境比较普遍。
也有高管表达了对转型调整的困惑，“怎么调？问题出在哪儿？全渠道、多元化，好像是大家调整转型的方向，对吗？”
有高管表示，公司是先于监管要求开始转型，所以在监管出台具体限制之后公司并没有多慌张。
有险企高管表示还在制定战略，与股东沟通当中。
“我们是新的公司，历史包袱比较轻，所以转型方面对我们来说还好。”一位参会高管在会议上表示。
面对困难止步不前似乎不是保险从业者的作风，尽管转型还存在困惑和痛点，但多数高管认为现在的保险市场已经打开，前景广阔。
“的确中小公司发展面临很多的困惑，但某险企也不是一天发展起来的，也曾遇到很大困境。认定一条路走下去，我相信我们也会。”一位高管在会上表示。
“明显的感觉到整个市场的购买力，客户的成熟，客户的保险意识的提升是非常显著的。我们的重疾险有80%，我觉得不是我们做了一些有效的推动，而是这个市场出现了。”一位高管表示。
一位参会高管表示：“我们看到，不管在台湾还是其他的成熟保险市场，并购在保险市场发展到一定阶段必定会发生。我认为十年后一定会看到，很多中小型公司开始往前跑，但很多的公司就一直没办法突破，然后就是并购。所以大家都不要小看现在看起来很小的保险公司，只要把自己做好，未来都是机会。”
君康人寿总裁郭自光：能提供最好体验时客户一定到你这
君康人寿2006年底成立，总部在上海，注册资本62.5亿元。
目前的保险市场非常好，这是大家的共识。如果我们保险公司自身做好了，机会是很多的，特别是中小险企，与大公司相比没有历史包袱，船小好掉头是有优势的。当然，找准机会很关键。
作为一个老保险人，有几点因素我认为对公司的快速、健康发展至关重要。
第一，投资者和经营者需统一意见，沟通到位，明确目的和方向，这是重要的前提。
第二，平衡品牌价值与产品成本之间的关系。个险产品，我们要做中短长期的平衡、公司经营和市场的平衡，这确实是一个很大的挑战。对于中小险企而言，前期斤斤计较于单个产品的成本问题会令我们错失发展良机。在个险渠道做拳头产品，迅速推广，把品牌打出去，我们才能赢得发展的机会。
第三，渠道铺设的考量因素。比如，对中小险企而言，银保渠道很重要，但我们也应看到，银行的物理网点在迅速萎缩，虽然会有一个时间过程，中部地区、西北地区会慢一点，但这个趋势已经很明显。这时我们大规模围绕物理网点建队伍，应该考虑的一个重要问题就是，这支队伍下一步的转型是往哪里转？
第四，客户体验，放在最后讲，因为很重要。举个例子，我们每个人手里都有不少于三张的银行卡，但你是哪个银行的客户？这要看客户真正的活动量在哪儿。所以，我们说保险回归到客户体验和服务上，不是简单的事，专心好做自己的事，当我们能提供最好体验的时候，客户一定到你这来。
上海人寿总裁石福梁：加快战略布局实现价值成长
上海人寿是上海自贸区第一家保险金融机构，也是全国第一家以城市命名的保险公司。成立于2015年，今年是第二个完整经营年度，现在是起步阶段。我认为保证一家险企健康发展的关键在于这三点：股东是否真正用心做保险、公司战略定位是否清晰、法人治理是否严密。这三个基本条件，在上海人寿完美落地，并有力助推公司发展。
从战略角度来看，我们坚持五个结合：传统保险与资产管理相结合，人寿保险与健康保险相结合，保险服务与医疗服务相结合，保险功能与生命产业相结合，国际经验与国人需求相结合。从发展路径来看，我们坚持三步走，第一步做大寿险业务，形成一定规模；第二步加快健康险发展，做出一定特色；第三步是实施多元化发展。
这两年多来我们按照这样的路径在走，现在发展环境有所变化，我们将在防风险的基础上，加快业务结构调整，重点是加紧健康险业务布局，真正实现有价值的发展。
同方全球人寿总经理朱勇：策略延续是合资公司的生命线
同方全球人寿是保险业对外资开放以来的一家非常典型的合资公司，由荷兰全球人寿保险集团（Aegon）与同方股份有限公司（THTF）各出资50%组建而成，于2003年开始经营。多年经营合资公司的经验告诉我们，影响合资公司最重要的成功因素是策略的延续性。基于股东为公司设计的蓝图和公司自身发展的要求,我们将聚焦聚力在以下三个方面：
一、专注健康险业务的发展，坚持“保险姓保”。自2015年推出首款“康健一生”终身重大疾病保险以来，我们不断升级优化产品，完善保障功能使其更加贴合市场，满足客户日益增长的需求。近年来健康保险进入爆发增长期，已呈现一片“红海格局”，而不断迭代优化的“康健一生”系列重疾险已成业界标杆，同方全球人寿也因此在健康险细分市场上竖立了口碑,创造了业绩。
二、在夯实健康险竞争优势的同时，我们也不断深耕养老保障领域。未来，我认为中国最大的蛋糕一定是养老保险。我们认为未来养老绝不单纯是财富准备的问题，养老还涉及健康、亲情、护理等方面。因此，在产品开发上，要接驳健康管理资源、养老管理资源、医院护理资源，形成可持续发展的生态圈。
三、借助我们中方股东同方股份的领先科技能力，我们正在大力部署“数字化”战略，尝试跟一些优秀的的第三方在线平台进行专项合作，为线上业务发展提供加速引擎，以期未来五年线上业务可以实现两到三倍的增长。事实上，我认为，对于金融业而言，需要先夯实“线下”业务，再去“试错”线上业务。未来同方全球人寿将 “传统业务”和“数字化业务”两手抓，强化“线下”，同时发力“线上”，实现“线上、线下”的紧密结合，以不断完善和优化客户体验。
国联人寿董事长丁武斌：现在处于十年黄金期与短寒冬的叠加期
国联人寿2014年12月获批开业，2015年正式经营，去年保险规模20亿元。对于保险行业来讲，这是一个长期“黄金期”与短期“寒冬期”相叠加的时代。未来十年，是保险大发展的十年。
因为我们是新设公司，没有历史包袱，目前来看我们基本没有转型压力。但今年的发展也面临一些问题：第一，监管政策的高压影响下我们机构的发展速度要放缓；第二，作为新公司，在今年的市场环境下我们与股东发展思维之间的磨合需要加强，特别是发展初期的“战略亏损”应该放在什么位置比较合适需要思考。
我们公司的经营方向是价值管理、创新发展，根据这个方向今年我们要做的主要有两点：调整产品结构、强化队伍管理。
产品结构调整，主要是今年会主推一些价值型产品，聚焦个险聚焦期缴，强调新单业务价值。队伍方面，特别是银保队伍要向综合金融方向发展，从银行渠道的零售业务向对公业务和高端私人客户业务转型，内部来讲是与股东资源相匹配，与信托、证券等渠道体系融合交叉；另一个是个险队伍，把个险队伍分为代理队伍和营销队伍。
另外，我们还想在销售模式、产品组合等方面做些创新，比如开业满两年出省发展以后是不是还是按照以往的先T2、然后T3的机构开设方式来设置，我们需要综合考量和决策。
中韩人寿首席渠道官李谦：全渠道均衡 差异化深耕
中韩人寿2012 年在杭州组建，到现在已是第五个经营年度。一开始我们就制定了全渠道经营戓略，2015 年又给自己添加了新的定位：做一家精而美的公司。中小公司要寻求突破，有清楚的自我认知是前提，知道自己在哪里才能清楚要到哪去,不会好高骛远。我们深耕浙江四年，刚启程江苏拓展。
当下整个金融去杠杆，保监会要市场稳定，股东要有盈利的经营，在这样的环境下做保险的销售和经营挑战很大，与此同时，宏观经济呈现新常态，客户更趋成熟，保险市场或将迎来黄金十年。
面对挑战，我们做的主要有三点：第一，发展专属渠道队伍。设置混合制队伍制度，营销员可以成为员工，员工制也给予很高的激励，正道合规管理；第二，设立精致化产品跟随战略。比如重疾险提供更全面的保障，做一些长短期缴费结合的险种结构去适应市场；第三，平衡渠道发展。我们在个险和银保渠道做长期和短期、价值与规模的结合。2016 年个险续保率90%左右，银保期交翻番成长，通过续收和期交提高经营质量。对中介和网销等渠道，也尝试突破。
国华人寿总精算师童纯江：“代理人＋互联网”模式或将成为重要发展动力
国华人寿2007年成立，目前有18家分公司，在主要城市铺设了分支机构，目前已实现连续三年盈利。从转型方面讲，我们是先于监管要求开始转型的，较早开始做一些中长期的产品，所以在监管出具体限制之后我们是没那么慌的。
在新的监管环境下，中小型企业的转型势在必行。关于中小险企转型，我个人有以下几点看法：
第一，优化业务结构，拉长负债久期，同时提高期缴、保障业务占比。可降低中小险企现金流风险，同时资产规模可以实现稳定增长；
第二，降低负债成本。中小险企由于品牌、渠道资源等不比大型公司，因此采用较激进的费用政策和产品策略，导致负债成本较高。这需要行业共同努力，整体降低资金成本；
第三，平衡渠道发展，目前多数中小险企问题在于渠道单一，转型的中小险企加强自建渠道很重要，如网销、个险等谋求多渠道发展，“代理人＋互联网”的模式或将成为重要动力；
第四，适度规模增长，提高资产负债管理能力，避免规模增长与投资需求不匹配的情况发生而拉低投资收益率。
民生人寿市场拓展部总助陈仰辉：转型专注个人业务发展与创新
民生保险于2002年开始筹建，2003年中开业，目前已经有25家分公司，服务网点、经营单位有近800个，属于布局比较完整的中型保险公司。
民生保险始终对人身险市场充满着信心，在实践中不断摸索，也经历了转型发展的考验。在渠道方面，与其他寿险公司一样，初期渠道铺设比较全面，包括营销、银保、团险、网销等。近年公司对渠道做了转型调整，聚焦于通过营销渠道为客户提供个性化、定制化的保险产品及服务，努力推进城市化战略；银保渠道通过与主要银行开展总对总对接线上合作，以最大限度降低成本；此外，部分机构存有少量团险业务；在服务方面，整合旗下如康养游、资产管理等公司的资源，力争在养老保健、健康管理、休闲旅游、投资等方面提供一揽子解决方案。
在创新转型方面民生保险也做了一些尝试，比如2014年成立的天津分公司，民生保险推行了顾问制营销制度组建一支高产能团队，采用签订正式用工合同的顾问制，销售团队作为员工享受五险一金及底薪，经过两年左右的运营，无论从人均产能、业务质量还是成本控制取得了一定的效果。
