商业模式指的是一个组织在财务上维持自给自足的方式。你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业。
这样一来，我们便可以得出“个人商业模式”这个概念，它描述的是你应当通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展和职业发展的完美结合。
在如今的就业市场上，很多波动因素都是个人之外的力量导致的，例如经济萧条、人口变动、国际竞争、环境问题等。这些变化也超越了大部分企业的控制范围，深刻地影响着企业采用的商业模式。
正因为无法改变整个大环境，企业要想保持竞争力就必须改变自己的商业模式(有时甚至要创建新的模式)。是风险也是机会。
面对这些情况，我们也必须改变自己。我们必须搞清楚自己的“经营”模式，然后想办法去适应不断变化的外部环境。
第2章 商业模式画布
商业模式画布可提供可视化素描，大大简化企业运营的复杂性。
商业模式的九大组成模块
客户群体。组织机构的服务对象。
价值服务。组织机构为客户解决的问题或满足的需求。
渠道通路。组织机构沟通和交付价值的不同方式。
客户关系。组织机构和客户建立和维持的不同关系。
收入来源。客户为价值服务支付的钱。
核心资源。组织机构创建和交付上述服务所需的资产。
关键业务。组织机构创建和交付上述服务所做的工作。
重要合作。有些业务要外包，有些资源要从组织机构外部获得。
成本结构。组织机构获取核心资源、实施关健业务、展开重要合作时产生的费用。
第3章 个人版商业模式画布
在个人商业模式中，核心资源即你自己，包括你的兴趣、技能、个性及你掌握的资源：在组织机构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。
个人商业模式要考虑无法量化的“软”成本(如工作压力)和“软”收益(如满足感);组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益。
核心资源。兴趣、技能、能力、个性、价值观、智力水平等。
关键业务。日常工作中常做的事情、足以说明你的工作特点的活动。
客户群体。老板和上司、汇报工作的对象、从你工作中受益的人。
价值服务。客户请我完成什么工作？为他们带来哪些好处？
渠道通路。潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？怎样决定是否购买你的产品？怎样实现购买？怎样交付产品？怎样保证满意的售后？
客户关系。怎样和对方打交道？你关注扩大客户量还是满足现有客户需求？
重要合作。哪些人可以支持的你工作，能为你提供完成某些任务所需的资源？
收入来源。工资、期权以及受益内容，还有软收入，满足感等。
成本结构。你在工作中的付出，包括时间、精力和钱。
第4章 我是谁
《你的降落伞是什么颜色》：大多的求职者找不到梦想中的工作，原因不是他们缺乏工作信息，而是因为缺乏对自己的了解。梦想中的工作往往是创造出来而不是寻找到的，这种工作很难通过普通方式实现，创造这种工作需要对自我有深刻的认识。
我们的职业观和价值观往往是围绕着他人而非自己的期望建立起来的。特别是在职业选择方面，家庭、同龄人和老师经常鼓励我们围绕“安全”、“稳定”、“身份”、“高薪”等因素做出选择。
按照他人的期望塑造自己带来的问题是，我们会把他人的期望变成自己的目标，希望获得群体认同是一种非常强大的力量，它能轻易压倒我们内心的真实想法。
想想你20岁之前，喜欢做什么？哪些事情会吸引你？哪些事情会让你全神贯注？
第5章 我的人生目标是什么
想象一下两年后的今天，一家知名媒体刚刚刊登了一篇关于你的重要报道，这是哪家媒体？报道的是什么内容？引用了你说的什么话？
举出一两个你的人生偶像。你最佩服谁?为什么?用几个词描绘一下这个人。
你希望朋友们怎样缅怀你?假设你己经不在人世，你希望别人用怎样的表达纪念你?
你继承了1亿元财产，但必须完成两个任务。任务一是学一样新技能，你会学什么？任务二是选择一个项目或目标，必须为其捐献1千万，你会选择什么目标？
第6章 准备好调整自己
假设有20个人正在同时看一把椅子，每个人眼中看到的椅子形象都不相同。有一些人看到形象是图B，有些人看到的形象是图C。
换句话说，同一把椅子司一能展现出20种不同的视角。所有这些视角都准确无误吗？当然。如果这些视角都准确无误，那哪个才是真正的椅子呢?
正确答案是:哪一个也不是！所有这些视角只不过是椅子的再现而非椅子本身。尽管椅子本身是一个独立事实，但人们感受它的方式却惊人地不同。
实际上，我们对椅子的感知，其意义远远大于椅子这个实体本身的意义。因此，对椅子有意义的体验是基于纯粹的再现(即我们的视角)—而非椅子本身—产生的。
根据这个实验，罗素得出的结论是:我们水远无法全面观察或完全认知椅子这个事物的物理实体，哪怕我们知道这个实体确实存在。
我们的观察视角总是限制着我们的认知能力。但是……如果你站在围绕椅子做观察的人身后慢慢移动，从每个人的角度都对椅子稍做观察，这样就能获得不同的视角。
也就是说，20个人对同一把椅子会有20种不同的观察，你只需改变视角就能掌握所有的观察结果。简而言之，重构事实的力量就掌握在你自己手中。
关于你的职业、感情生活和家人朋友，你所感知到的一切不一定是事实，它们只不过是你对事实状况的一种认知。正如那20个观察椅子中的某人一样，你的认知只代表事实的一种可能性，并非整个事实。
但是，当我们认为自己感知到的现象是事实时，问题便会出现了。(我们的感知往往通过内心对话得到强化，如“我的事业不行了”、“老板讨厌我”等)
构思更美好的现实。你可以把个人商业模式画布作为一个建模工具，帮助自己按照更有利的方向重新构思现实。需要牢记的是，重新定义个人商业模式是一项充满混乱的工作。
一方面，和组织机构相比，个人具有更多工作之外的选择，没有几个人拥有明确的目标。与此相反，虽然组织机构拥有的大多是工作相关的选择以及明确的目标，但它们一直都在努力进行商业模式创新。
第7章 重新设计个人版商业模式
按照对自己最新的了解设计个人
指出你的软肋
询问诊断性问题
修改模块并评估效果
反向推理
设想并绘制理想的个人商业模式
绘制当前职业的商业模式画布
分析当前模式和理想模式之间的差距
逐个模块进行分析，确定消除上述差距所需的行动
执行行动
第8章 计算你的商业价值
第9章 在市场中测试你的商业模式
个人商业模式各模块中包括一系列无效假设。换句话说，它只是一项未经验证的，想当然认为会利人利己的行动方案。最好的测试方式和精明的企业家测试新产品或新服务的方式一样:和潜在客户交流。
在你的个人商业模式画布中，你应当和潜在客户交谈以测试每个模块中所做的假设。如果客户反馈表明需要做出改变，你必须返回画布修改相应的模块(这个过程即“微调”)。不断重复这个过程，保证你的商业模式符合所有潜在客户的需求。
调整完毕之后，你应当试着向客户进行销售，利用这种方式验证其整体可靠性。如果对方不愿意购买，你必须找到原因并再次对模式进行微调。当客户愿意购买时，你就可以选择为其服务或是像企业家一样利用这个模式开发新客户了。
你的模式介绍是否引人入胜?如果不是，确保使用简明扼要、易丁理解和准确恰当的语言描述你要说明的内容。有一时候出色的文案也能为你的模式说明带来巨大改善。
你的模式能否解决实际的经济问题或为对方带来机遇?没有多少组织机构愿意单纯为了社会目标或政治目标浪费金钱，你要思考自己的模式能为客户带来怎样的经济利益。
你能否为自己的模式提供可靠支持?客户是否对你实施模式所需的核心资源(包括你的动力、记录、专业知识和技能)充满信心?如果你不确定潜在客户对你的看法，一定要问清楚！
你可以说明潜在客户需要完成的重要任务有哪些，然后反同推理下列问题:要帮助客户完成这些任务需要提供怎样的价值服务？实施这些关键业务是否具备必需的核心资源？如果不具备，能否从重要合作伙伴那里得到帮助?
现在，你可以利用商业模式思维法为潜在客户和自己进行全面分析了。
微调即对潜在客户的反馈采取的相应行动，指的是重新审视个人商业模式，通过修改模块内容的方式对其进行改善。当你发现个人商业模式无法满足客户需要时，微调是最好的解决办法。
经过微调之后你必须重新进行客户探索过程，利用更新后的商业模式重新寻找客户推荐人。当你感觉准备好销售新模式时，进人客户验证环节再试一次。在此过程中一定要充满信心，坚信自己一定能成功赢得客户。
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