打住!
写了这么长,Costco东西卖这么便宜,还提供这么多远超预期的服务,它怎么赚钱?
说了它十大“奇葩”服务后,那我们就再来说说Costco这个“心机boy”的赚钱模式吧!
事实上,做那么多服务,Costco的目的只有一个——引流,把路人甲乙丙丁全部引到会员体系里来。
享受它的极致服务,首先要成为会员,而成为会员,就得交一笔入会费。Costco的会费分两档:60美元/年和120美元/年。
千万不要小看这个几十到百来美元的会费,它全球可是有8000多万会员啊!并且还是一年一付!
在过去的一个季度中,Costco的营业额为282亿美元,全公司净利润为9.68亿美元,其中会员费收入就达6.44亿,贡献了67%。
因为Costco的变态服务,它会员续签率奇高——惊人的90%!也就是说平均10个会员中,第二年还有9个会续签!
在美国,电商的崛起同样让实体商家叫苦不迭,沃尔玛、梅西百货等品牌纷纷陷入关店潮。然而Costco却以独特的会员制+低毛利+我们上面列举的“奇葩”模式成功抵御了零售业的衰退。
它用这种方式把美国人的线下购物变成了一种信仰。也许雷布斯有一句话说中了:“进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种信仰。”
雷布斯还说:“做小米的时候,我真正学习的是这几家公司:同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。像同仁堂一样做产品,货真价实,有信仰;向海底捞学用户服务,做超预期的口碑;向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。Costco给我的经验就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼着你提高运作效率。”
众所周知,会员制wholesale超市购买优惠商品是需要缴纳高额的会费,而Costco几乎是全同行竞品中会费最高的,但在天猫上消费者不需要花一分钱。
举例,最新2017年6月1日调整后的Costco会费明细:
基础会员年费为60美元(折合约385元人民币)
而更高级拥有年度消费2%最高返现750美元的执行会员年费为120美元(折合约790元人民币)。
换言之,想要在Costco真正买到便宜货,是必须依靠会员卡且基于大批量消费的基础上才能达成的。
若实体沿用天猫模式采取降低门槛,甚至0门槛的方式显然会对Costco会造成直接利润的损失,这显然是这家上市公司和全球其他地区消费者所不要愿意看到的,但若通过高扣点以牺牲价格优势为代价,那么又无法对电商平台和传统商场形式口碑优势,相信这将是眼下Costco最头疼的一个问题。
实际上,中美两国存在着巨大的市场差异,生搬硬套北美经验来华淘金,成功与否还有待观察。
类似Costco的零售案例的也更应理性判断,可借鉴但不可全盘复制或无故吹捧。
据了解,在中国大陆绝大部分的中、大型商超选址位于闹市区、居民楼3-5公里范围内,而最后1公里内则有便利店与社区店完成覆盖,市中心商业区与住宅区的分界十分模糊,因此在人流高密集度和区位近的优势下保证了中国城市传统商超与便利店的高频消费。
低频、批量采购的模式对于绝大部分中国中产阶级消费群体而言,交通工具并不是问题,最大的问题在于批量采购所导致的对家庭仓储空间的巨大限度占用——中国家庭2~4名成员居住的公寓楼并不适合北美居住区那种独立别墅所具备的家庭仓储空间,甚至连中国家庭厨房冰箱的生鲜冷藏空间都无法与Costco所售的产品包装相匹配。
一次消费的冰鲜身材足够普通美国家庭享用一周
当低频,批量采购的模式无法在本土维持时,消费形态即刻只能演变为中高频、中低量级的消费形态。
那么这种形态会有什么问题?
国内用户的高频、少量的消费习惯已经被电商平台养成,加上区位的劣势带来的交通与时间成本问题使得Costco在高频消费这条路上很难走通。
如果Costco这种仓储式批发超市无法做到周期性的大量出货,对于其货品周转,尤其是生冷冰鲜食品的损耗问题将带来极高的成本。
如果Costco开始本土化采买策略
将遇到什么阻力?
由于入华时间晚,寻找合作供应商需要耗费极大的人力物力和时间,同时又要保障其产品品质达到Costco的入驻标准并控制在行业实体零售,甚至电商零售价格水平线以下,难度并不小。
沃尔玛入华超过21年,且拥有大量供应商资源,同时又是京东的股东之一。而眼下,中国大陆能够拥有大批量自营采买能力的电商和实体公司,都刚好处在同一阵营。尽管阿里巴巴完全具备这个潜力,且作为Costco的合作方,零售通产品从理论上看可以助推其一臂之力。但至少当下沃尔玛和京东的联合将会对Costco造成不少的压力。
若Costco成功转型本土化运作,随着中国中产阶级消费群体数量的急剧暴涨,国内大中型外资、合资以及本土商超将迎来最大的挑战。腾讯、阿里的电商平台必然也将加入到一场史无前例的商超乱战中。