“我可以告诉你到哪里去找最好的老师。他们就坐在你的身旁。”“在你们公司，肯定有一位销售量最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课。”
这是《重新定义团队》作者谷歌首席人才官拉斯洛•博克在书中的观点，他认为应该从内部选出培训授课人员。
内训师培养没有任何一个时期像现在一样受到重视，然而内训师培养又是一个非常具有挑战性的工作。内训师一般都是兼职的，他们的工作职责中鲜有“做兼职内训师”这样的职责，而做内训师需要他们投入大量的业余时间和精力，这就很难持续维持他们的激情。
有些公司的做法是，请个老师来讲TTT，这根本不是内训师培养，最多算是上课。任何培养项目都应该是有成果的，内训师培养要有两类成果输出，那就是课程和内训师，所以在很多公司也将内训师培养称为师课共建项目。从系统性构建良性的内训师队伍来看，要根本上解决激发动机、持续培养和推向市场三个问题。
激发动机是个长期工程
公司不乏各领域的专家，但是促动他们来讲课并不是轻而易举就可以实现的。从经验来看，需要在以下三个方面加强投入。
1、赢得领导重视
领导对于内训师培养的重视，就是对人才培养工作的重视。尊重组织内隐性经验的沉淀和传播，让能人的优秀实践发挥杠杆作用。赢得领导重视要在重要场合展示内训师的成果，呈现组织经验的魅力。有些公司会在年终会上专门安排这样的环节，邀请高管欣赏优秀内训师的成果。2018年教师节，我参加了南京银行“我是鑫讲师”十强赛，惊讶的是所有行长和部门总经理都参加了这次大赛。原来，这个活动也是高管7天培训班中的一个环节。在颁奖环节，专门为重视内训师培养和人才培养工作的分行行长颁奖，以表彰他们在此项工作的支持。
而这些分行长重视的另一个原因是，这次比赛采取赛区模式，每个行长也会为本赛区选手加油打气，因为他们代表了分行的荣誉。
所以，赢得领导重视，要展示成果、表彰标杆，拔高利益。
2、营造组织氛围
要及时宣传，不仅仅是对培训师项目的宣传，更需要对内训师所开发的课件、最佳案例和实践宣传。让更多人认识到内训师培养为公司知识积累和传承带来的价值。我们常讲要打造组织“
学习型氛围
”，宣传是非常重要的工作。
另外，开始比赛也是营销氛围的重要方式。大赛形式会让更多的好讲师涌现出来，激发他们的斗志，展现他们的青春活力。所以好讲师大赛、好课程大赛、好案例大赛要成为培养内训师的常规机制。
3、给内训师持续赋能
对于内训师来说，适当的物质激励是需要的，但这不能成为我们激发他们意愿的主要手段。激励偏向于事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。获得成长才是内训师最为看重的。包括能够在企业大学或培训中心学习到更多优质的课程，提升职业能力；在能力提升的同时增加在企业里的曝光率和粉丝数，间接促进职级的提升。
要给他们持续提供成长和学习的机会，包括定期组织听好课、分享经验、磨课、团建等活动，让他们感受到“我们不一样”。
持续培养是个基础工程
为什么说是基础工程，内训师培养的产品是课程和老师，如果不能打造精品以满足业务发展和人才培养的需要，那这样的培养就是去了意义。
1、打造精品课程
一门精品的课程会成就一批好讲师。而没有一成不变的课程，只有不断迭代的课程。所以在内训师培养项目中我一直推崇先开发课程再培养技巧，在此方面我们要为内训师提供支持，帮他们开发课程，而不是由内训师自己开发。但是前期开发的课程品质再高，也不能一成不变。组织面临的环境在变化、业务模式在变化，工作的方法论也会随之变化，所以课程要保证长盛不衰，只有不断迭代。
需要成立教研组，定期组织课程优化工作，广泛听取学员的反馈，持续挖掘更加落地的方法论。在很多公司都会采取这种方式，比如腾讯、国药等公司。这个教研组也会负责发展新的内训师，对新内训师进行辅导和认证。
2、塑造优秀老师
内训师需要不断培养，优秀老师的成长除了来自于讲台上的历练外，还要不断汲取更丰富的知识营养。从阶段来看，帮助他们从讲师逐步成长为教练。在这个过程中除了学习基本的授课技巧外，还要学习引导技术，教练技术等。未来内训师不仅仅是授课，还要协助解决组织内部的业务问题，成为该领域的专家，带头人。
国药大学曾经给一些内训师培训引导技术，我发现这些业务领导可以很熟练地应用这些方法召开业务研讨会，总结业务发展经验，促动下属付诸行动。
“推向市场”是个蓄能工程
培养内训师的核心目的还是要服务于组织人才培养，帮助解决业务问题。而我们发现，在很多企业，内训师培养出来没课讲，浪费了培训资源。而真正需要他讲课时，由于缺乏实际训练，其授课能力也可能不能胜任要求。如果把课程视为培训部门的产品，那就要为产品找销路。
1、组织公开课是锻炼内训师的有效方式
