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互联网大厂HR如何降本增效？（实用手册）

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2024-10-17 08:15

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作者：黄钦东

来源：黄钦东x组织人才发展

以2020年11月蚂蚁集团上市失败为标志，中国的互联网行业进入了一段漫长的调整期。各类新法规的出台、大厂受罚、资本扩张受限，叠加宏观经济放缓、流量见顶，导致业务增长乏力、股价大跌、疯狂裁员……

降本增效，无疑是这几年绝大多数互联网公司在组织管理方面的头等大事，这个周末我参加了一个大厂HR聚会，大家谈得最多的就是这个话题。

很多非HR人士或不专业的HR一提到降本增效就简单的等同于裁员。挺让人无语的，世上哪有这么容易的工作。这几年一直在互联网大厂做HR，身处其中目睹了各大厂的降本增效方法，本文做个系统的方法论总结。

什么是降本增效

先澄清一下什么是HR视角的降本增效。

降本指降低企业在运营过程中的各项成本。HR视角主要是降低组织费用。
增效指增加企业的效率和效益。HR视角主要是增加组织效率和人效。

降本增效，要求我们要把成本和费用降下来，但效率、效益和人效要提升。如果一味盲目降本，或裁员裁到“大动脉”，就可能导致核心业务或关键业务流程受到影响，使得组织效率和效益降低，就违背了降本增效的初衷。

本文侧重在降本，即降低组织费用。

组织费用的构成

谈降本之前，先要明确组织费用的构成。通常组织费用包括三类：

1、各类员工的C&B费用：如工资、五险一金、绩效奖金、年度奖金、其他奖金、体检费、外派津贴、经济补偿金等。这类费用通常占总组织费用的70%。其中工资科目的占比超过了一半以上，而影响工资的变量主要有两个：HC（即员工人数，包括正编、外包、实习生等员工类型）和职级（职级越高费用越高）。

2、分摊费用：如果是BU，还需承担公司/集团总部人员的分摊费用。这类费用通常占总组织费用的20%。

3、非C&B费用：如招聘费、培训费、福利费、IT费用、行政费用、差旅费、会议费、交通费、团建费、业务招待费等。这类费用通常占总组织费用的10%。

知道了组织费用构成，就可以明确降本的重点方向排序依次是：员工C&B费用→分摊费用→非C&B费用。

以上的各类费用，关键变量是HC和职级。这就意味着，只要能减少HC、降低平均职级，就能降低组织费用。

下面，我们从降HC、降平均职级和降费用三个方面来系统性的聊聊相关的方法。

降HC

一提到降HC，很多公司都是各部门平均分摊，每个部门都要降一个固定比例，这种平均主义一刀切的做法，实在是特别的不专业，对组织的伤害特别大，很容易把不该降的降了，该降的却没降到位。我们可以从以下几个方面来考虑降HC。

1、优化业务布局

很多互联网大厂在发展过程中，由于有资本加持，会广撒网布局很多赛道、孵化很多业务。这种发展方式显然已经不适应当前的环境。聚焦核心业务是当务之急。

可以根据波士顿矩阵的需求增长率和市场占有率两个维度对现有业务进行分析，明星业务是稳定的现金流，应加大投入；问题业务前景好，值得长期布局应持续投入；金牛业务处于高利润的成熟期，应压缩HC，提升人效；瘦狗业务既无市场空间、又无竞争优势，应尽快关停并转，相关的HC全部释放掉。

据报道，最近两年，腾讯先后关停了QQ堂、小鹅拼拼、企鹅电竞、看点App、搜狗搜索App等业务以及裁撤了30多款游戏；阿里先后关闭阿里旺旺群聊服务、友啥等；美团关停了多个省市的社区团购业务美团优选，放弃了自营打车业务；百度的元宇宙“希壤”被边缘化；京东关闭了京东金融App青春版，解散了京喜，并收缩国际化业务；字节下架了可颂、飞聊、海豚股票等。

裁撤这些不盈利、前景不明的业务以及相关组织和人员，是最直接有效的降本方式。多说一句，这类业务裁撤，最好是坚决果断的一步到位，别犹豫不决或一次裁一点反复裁，这对组织氛围影响特别大。

2、减少组织层级

组织层级过多会极大的降低组织效率，主要的弊端包括：信息传递时间长，决策效率低；信息内容被扭曲，一线声音不易被听到；层级多导致部门多，跨部门协同难度增大；层级多必然管理岗多，导致组织费用增加；对下属的过度管控，将阻碍下属的主观能动性。减少组织层级可以通过建立组织管理规则来实现，主要的方法包括：

1) 限制组织层级数：组织层级是指从公司最高一级管理职位到最低一级管理职位的层级数。

2020年阿里进行组织与人才盘点时，就要求各BG（事业群）的组织层级不应超过六层。当时我所在的BG的组织规模约两万人，我们在盘点时发现有的BU（事业部）最多有八层，于是立刻对这些组织进行了调整，严格控制在六层以内。

2) 确定管理宽幅：管理宽幅是指一名管理者直接管理下级人员的数量，它体现了上级管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少。

影响管理宽幅的因素主要是三个方面：a、工作性质（管理工作性质、下属专业分工相近性、管理者的授权范围、指导与控制的工作量、管理业务标准化程度）；b、员工能力（管理者管理风格、员工工作能力）；c、组织特点（组织信息系统先进程度、组织地理分散程度、管理者助手多或少、业务发展阶段）。

我们当前处于信息化时代，办公系统十分便利、沟通手段非常丰富，以知识工作为主体的企业，通常可以将管理宽幅设定为5~10人。

这就意味着：a、HC低于5人时不得设立新的部门；b、HC低于5人的部门，应撤销或合并；c、当管理者下辖的部门数少于5个时，应向下兼岗或对部门进行调整。

3、减少部门

1) 裁撤冗余部门：由于业务战略和经营策略的变化，一些部门的职责定位已不再适应当前的业务发展需求，这类部门应及时裁撤。

2) 裁撤或合并职能重复部门：在业务快速发展、资源不太受限的时候，各个组织为了提高效率、减少跨部门协同，纷纷建立了一些职能相同或相似的小部门、小团队（如行政、IT、设计等）。通过组织盘点，可以将这些部门进行合并，然后基于人效分析和人才盘点进行相应的人员优化。

4、减少岗位

过往的野蛮扩张，大干快上的激进策略，导致组织无序的膨胀，出现了很多冗余的、低价值的岗位。通过减少这类岗位来释放HC。

1) 事务岗：对于低价值、可替代性强的普通事务性岗位，如一些负责信息收集整理的岗位，可由正编岗位改为外包岗位或实习生岗位，根据业务的需要进行灵活用工，减少固定用工成本。

2) 专业岗：职能相似的岗位，可以考虑整合，倡导一专多能，加强人才复用，以减少岗位数。专业分工过细会导致工作流程繁琐，‌信息传递层次增多，‌从而降低工作效率；也会导致部门间协同困难，需要更多的管理人员和协调人员来确保各环节畅通，‌将增加管理成本和人力成本；而员工会因工作过于单一而感到乏味和缺乏成就感，‌进而影响工作积极性和满意度，同时因被局限于某一具体任务，‌缺乏全面的技能和经验，更会‌影响其职业发展。另外，一些低频需求的专业岗，也可以考虑外包或者聘请外部顾问。

3) 管理岗：基于组织层级、管理宽幅、部门设置、取消副职等治理，尽量减少管理岗。一来可以提升组织效率，二来可以降低管理岗位的高人工成本。

5、灵活用工

灵活用工就是指除直接与用工方签订劳动合同以外的其他所有用工形式，大概可分为六种主要形式：劳务派遣模式、非全日制模式、实习生模式、兼职模式、返聘退休人员模式和业务外包模式。这些都是互联网大厂的标配，企业可以根据业务需求灵活调整用工数量，有效控制人力成本支出、减少裁员风险和成本。

6、优化业务流程

很多处于成熟期的企业，总是会有很多规范的流程机制，通过标准化的运营确实能提升效率。但随着业务的发展和变化，其中一定会存在一些冗余的、繁琐的、不合时宜的业务流程，这些流程不仅降低了组织效率，提升了管理成本，也大大占用了相关的人力、增加了人工成本。

有的企业HR会定期组织不合理流程有奖征集活动，吸引广大员工前来吐槽并给出解决建议，然后HR将征集到的线索分发给相关部门的负责人或公司高管，责令在规定时间内进行流程优化或问题解决。一线员工是流程的执行者，对流程的问题深有体感，最能发现问题，也最能提供最优的解决方案。

通过这样的梳理，将低效率、低价值的流程环节识别出来并剔除，不仅提升了流程效率，也随之调整或减少了一些部门和岗位的职责或人员，进而降低了相应的管理成本和人工成本。

7、数字化转型

1) 信息化：对于劳动密集型、低价值、重复作业的工作/活动/流程，优先建设相应的信息化系统，让经营和管理活动可以被记录和处理。

2) 数字化：在很多核心业务领域，通过建模和算法，形成统一界面、多维视角的管理看板，以及时追踪经营和运营成果，为企业内的不同人群提供全方位的数据支持，通过对数据的价值挖掘大幅提升决策的效率和质量。也间接取代了一些专业岗和低阶管理岗的工作。

3) 智能化：实现业务流程的自动化和个性化，进一步释放很多的操作类岗位HC。典型的如客服、共享服务、文员/助理等职能和岗位的人员，近几年被大幅优化。

8、精细化HC管理

1) 冻结HC：停止招聘和人员流入，避免增量HC。

2) 精细化HC编制：从数量、职级、时间三个维度进行HC编制，严控进人速度和招聘职级。HC拆分至部门，月度追踪和通晒各部门的实际人数和HC预算使用进度，严禁HC超编。将HC使用率不超100%作为红线指标纳入考核指标。

3) 剔除冗余HC：相关部门/岗位的HC超过6个月不使用，即被剔除。当年的HC使用率将影响下一年的HC预算。

4) 优化部门HC配置模型：基于业务战略、经营目标、部门职责定位、用人标准、人效要求，重新对部门的专业分工、人员数量、职级和能力要求等进行梳理和优化，避免人员冗余和浪费。一些业务标准化程度较高的区域组织就可以拉通来看相关部门和岗位的HC配置模型。

5) HC重新配置：中后台部门通过职能合并、组织扁平化等方式减少HC、提升人效。确保前台部门的HC占比在50%以上。

降平均职级

前面提到，平均职级越高，人工成本就越高。所以，减少了HC，还得降低平均职级。

1、优化人才结构：减少高职级人员占比、增加低职级人员占比，将人才结构由纺锤形逐渐往金字塔形调整。在野蛮生长的阶段，各部门都喜欢招高职级的、经验丰富的员工，导致中高职级的人员占比很高，平均职级很高，而低职级人员很少。现在需要大幅减少中高阶人员占比，同时加强低阶潜人员的引入。这几年尽管互联网大厂都在控制人员规模，但很多都没停止校招，就是在不断的调整人才结构。

2、严控晋升：持续的组织优化，让很多员工对晋升的预期也大幅降低。阿里、美团、腾讯、字节、快手都陆续对职级体系进行了优化。比如减少了晋升频率（由原来的一年两次改为一年一次），延长了当前职级的停留时长（如低阶的由原来的半年改为1年，高阶的由1年改为2-3年等）。阿里原 P8 及以上员工不再自主晋升，而是组织直接任命。这些变化无疑让晋升变得更难，从而大幅减少了因晋升带来的调薪，控制了固定薪酬成本的增加。

3、管理者能上能下：腾讯在 2022 年开展了为期一年的履职考察，其中有 12.5% 的高管（副总裁）、6.4% 的中干（总经理、助理总经理）以及 7.8% 的基干（总监、副总监）遭到了降级或调岗。

降费用

按照前面提到的组织费用科目构成，我们逐一进行分析。

1、员工C&B费用

1) 五险一金、体检费、外派津贴：如果不是财务状况恶化到比较严重的程度，通常这几项基本的费用不会有太多调整，员工的基本待遇还是要充分保障的。

2) 工资：

a、优化薪酬结构：针对不同性质的部门或岗位，调整固浮比，即把固定薪酬降低，增加与业绩挂钩的浮动薪酬。比如前台部门人员和高管，就应该采用高固浮比的薪酬结构；

b、严控调薪：由之前的年度普调（即只要年度绩效为合格及以上的基本都调薪）改为针对性调薪，即根据员工的绩效、未来发展潜力、当前员工薪酬CR值等因素进行综合评估后再确定是否调薪。这种做法大幅降低了调薪员工的比例，减少了固定薪酬成本的增加。2021年美团将“年度调薪+春季和秋季两次晋升调薪”变更为“年度调薪+秋季特殊调薪+一次晋升调薪”；

c、高管降薪：2023年京东对2000多位集团副总监以上管理人员的现金薪酬降低10%-20%不等，职位越高降得越多。另外，很多公司的中高管薪酬被冻结，暂停调薪和晋升，主要通过期权的方式进行激励。

d、自动降薪机制：华为在《基本法》中有规定，公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度；

e、调整CR值：CR值（Comparative Rate）是衡量企业内部岗位或职级的平均薪酬水平与市场同类岗位或职级的平均薪酬水平之间的差异程度的指标。它通常通过内部中位值与市场中位值的对比来计算。如果CR值大于1，说明企业内部岗位或层级的平均薪酬水平高于市场水平，具有较强的竞争力。我们可以基于行业薪酬报告定期调整各序列各职级的CR值，确保与行业薪酬水平的变化同步。尤其是在行业下行周期各家公司都在下调薪酬水平的时候，这个做法可以有效降低用人成本。

3) 绩效奖金：强化绩效考核，根据组织绩效严控高绩效比例和奖金系数。根据过往经验，如果绩效目标能设定清晰、目标完成率能严格界定、管理者能高标准严要求，绩效奖金会有明显的结余。

4) 年度奖金：根据组织绩效发放年终奖，绝大多互联网公司的年终奖这几年都打了折。

5) 其他奖金：对于重大项目取得突破或达成关键业务里程碑目标的，要予以重奖。这类奖金不仅不降，反而要增加，以激励员工为业务发展所做的价值贡献。

6) 经济补偿金：在符合相关劳动法规的前提下进行合理控制。

2、分摊费用

对于BG/BU类组织，可能会涉及分摊费用。分摊一般分两种，一种是你必须承担的，另一种是可以根据实际用人需求自行选择是否分摊或分摊多少人的费用，对于第二种就要进行仔细的分析了。通常，集团总部会让BU分摊一些技术、设计、HR、FO、法务、PR等职能人员的人工成本。这些人员应该纳入到BU整体的HC配置和人才盘点的范围。基于业务的实际发展需要，对于那些可用可不用的、或是锦上添花类的，坚决不用。

3、非C&B费用

1) 招聘费：由于HC冻结、组织优化和倡导内部活水，外部招聘需求大幅减少。并且，限定只有高阶岗位才可使用猎头，中低阶严禁使用，只能由HR自行招聘。奖励内部推荐。有些公司招聘费减少90%以上都是比较常见的。当然，很多公司的招聘团队也是优化重灾区之一。

2) 培训费：培训费使用权由各部门收归至HR统一规划使用。减少或停止外部课程采购，加大力度培养内部讲师，建立机制要求管理者进行授课或分享，加强对在线培训平台的使用。由于HC冻结或减少招聘，新员工培训的费用也可大幅减少。

3) 福利费：高管福利可以全部取消。员工福利除节日常规福利和加班餐予以保留外，其余如下午茶或免费茶点等全部取消。

4) IT费用：严禁一人使用多台电脑的情况，冗余IT设备限时退回。

5) 差旅费：严控差旅，实行隔级审批制。高铁出行限二等座、飞机出行限经济舱，超出部分由个人承担。预算拆分至部门，不可跨季度使用。月度追踪和通晒各部门的差旅金额和预算使用进度。差旅费总预算每年按一定比例递减。

6) 会议费：严控在公司外部组织会议，鼓励使用公司内部会议场所，并提倡线上会议（同时减少差旅费用）。会议费总预算每年按一定比例递减。

7) 团建费：组织氛围还是要保证，人均费用不调整，但每半年会根据HC的变化调整费用额度。

8) 业务招待费：严格执行公司标准，专款专用。预算拆分至部门，季度追踪和通晒各部门的招待费金额和预算使用进度。定期审计使用合规性。

9) 行政费用：最大的行政成本是办公场地租赁费用，或叫工位费。这由所在的城市和办公地点决定。比如，如果你的公司是在北京的中关村软件园或望京，费用肯定不低。可考虑将公司或部分职能团队迁往离产业集群更近且人才供给充沛的地区。比如，很多公司都在考虑将研发、运营等团队迁往成都、武汉、西安等人才集中的中西部城市。相比北京、上海、深圳，这可以大幅减少行政费用（及人工成本）。

当企业处于上升周期时，似乎钱能解决的问题都不是问题，没太多人在乎钱是怎么花的，只要业绩好就行。但经济环境、行业环境千变万化，当地主家的余粮不再如从前那般充裕时，我们还是应该保持足够的危机意识。如同腾讯马化腾曾说“腾讯离倒闭只剩6个月”。

降本增效，不是危机来临时的应急举措，而应该成为每个企业的常规管理机制。高质量的降本增效管理能力，是每个企业、每个HR团队必须修炼的内功。

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