春节已过，零售企业们也逐渐在年节的忙碌中暂缓脚步喘口气，而面对着消费市场的解构重构，2025年相比2024似乎又多了一丝确定性。对于永辉来说，当“学习胖东来调改”成为常态化，而“复制”只是动荡时期求存落下的第一步棋，想要更好的发展实现“超越”，同志仍需努力。
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2024年亏损14亿，
2025年持续大力调改
近期，永辉公布2025年春节后全国首批调改门店清单，共计20家门店，涉及15个城市，包括武汉、太原、南宁、开封、温州、东莞、绵阳、福清8个新晋调改城市，届时调改店将覆盖26个城市。
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据公开数据显示，截至2025年2月，永辉超市在全国范围内已有超过41家门店完成了调改并重新开业。在春节消费季（北方小年至大年初七，共计13个开业日）中，永辉超市41家调改门店同比去年春节消费季增长翻倍，进店消费客流近400万人次。烘焙熟食品类作为调改工作的重中之重，其销售额实现了同比超过520%的显著增长，而熟食品类的销售额也同比飙升了超过387%。
然而，在看着一切都向好而行时，永辉也没有避讳2024年业绩的“惨不忍睹”。2025年1月14日，永辉超市股份有限公司（永辉超市，601933）发布2024年年度业绩预亏公告。预计2024年归母净利润为-14亿元，上年同期为-13.3亿元，亏损同比扩大5%。公司预计2024年归母扣非净利润为-22.1亿元，上年同期为-19.8亿元，亏损同比扩大11.6%。
永辉超市在2024年预计净亏损14亿元，这是其连续第四年出现亏损，且亏损规模有所扩大。亏损的主要原因包括零售行业整体挑战、客流量和客单价承压，以及战略转型带来的前期阵痛。
尽管2024年的经营状况未见明显改善，但2024年永辉超市通过学习胖东来模式对31家门店进行了调改，并计划在2025年继续大力调改，目标是至少对100家门店进行改造。
这些调改措施包括供应链创新、员工薪酬提升、商品结构优化等，虽然短期内增加了人工成本和前期投入，但长期来看有助于提高毛利率和增强议价能力。
一边调改复制，一边优化自身
除了公布2025年的学习胖东来调改计划，永辉超市还公布了组织架构的优化调整。在门店学习胖东来调改之时，审视自身运营管理问题，进一步优化组织架构以更好地承接调改后企业的相关管理及工作开展。
2月6日起，永辉超市以战略聚焦、扁平高效为导向调整组织架构，提升组织运行效率，集中资源能力为调改保驾护航。实现 “总部-大区-门店” 三层管理，全国划分为28个大区，减少管理层次，给予一线更多授权，使门店能更灵活地应对市场变化。
实行中心化运行，整合出运营中心、商品中心、品牌营销部、到家事业部等新的服务支持和赋能单元。其中，运营中心由筹建支持部与运营支持部整合而成，强化了营建协同。商品中心新设3R部门，负责烘焙、熟食、即热即烹商品的开发，再通过5个支持中心做好属地化承接。
此外，永辉还开展覆盖一线的学习胖东来系统化培训工作。2月9日，永辉超市全国调改门店店长专项培训在福州闽侯南通培训中心展开，167位店长进行为期8天、共23门课程的学习，内容涵盖调改理念、企业文化、门店食品安全、调改店服务标准等。
从“复制”到“超越”，
永辉的路还有多远？
永辉超市自2024年启动“胖东来模式”调改以来，虽在局部市场取得短期成效，但距离真正“超越”胖东来仍面临多重挑战。面对着市场的变化与消费者对永辉调改发展的“存疑”，永辉的发展之路用“路漫漫其修远兮”来形容一点也不为过。
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学习与复制不过是求存的“眼前苟且”，要实现属于自身的“诗与远方”还需要做很多努力。
（1）复制模式的局限性，从形式模仿到内核缺失
服务理念的断层
永辉在调改中重点优化了门店硬件（如商品陈列、价格透明化）和部分服务细节（如增设放大镜、免费打包工具），但这些“形似”举措未能触及胖东来的核心——以员工和顾客为中心的企业文化。例如，郑州调改门店因保安粗暴管理引发争议，暴露了服务意识有待提升。反观胖东来，其员工月薪税后不低于7000元，且通过高福利激发员工主动性，而永辉若全面推行类似薪酬体系，单月成本将增加约2亿元，财务压力显著。
区域适应性差异
胖东来的成功根植于河南四线城市的低竞争环境与高性价比定位，而永辉主战场在一二线城市，面临盒马、山姆等强敌。一线消费者对价格敏感度更高，且永辉需承担更高的租金和人力成本，单纯复制胖东来的“低毛利+高服务”模式难以为继。
（2）想要“超越”的永辉，必须重构供应链与运营能力
供应链深度改革
胖东来通过自营商品（如大月饼、花生油）和去中间化采购（取消条码费、进场费）控制成本，但永辉2023年后台费用收入高达49.32亿元，占毛利的28%，短期内难以割舍这部分利润来源。尽管调改后永辉引入了胖东来自营商品并提升人气，但整体供应链效率仍未达预期，毛利率持续承压。
规模与效率的平衡
永辉全国门店超千家，而胖东来仅布局河南两城。规模化管理下，永辉难以像胖东来那样精细化运营单店。例如，胖东来允许顾客拆封书籍阅读、无理由退换货等极致服务，在永辉大范围推行可能引发更高损耗和管理成本。
（3）想要找到战略转型的突破口，关注差异化竞争与长期主义
差异化定位的探索
永辉需在“农改超”基因与胖东来模式间找到平衡。例如，强化生鲜供应链优势的同时，借鉴胖东来的服务细节（如免费加工、透明化定价），而非全盘照搬。部分调改门店已尝试结合两者，如上海金山万达店通过优化生鲜品类与价格策略提升客流，但尚未形成可复制的盈利模型。
企业文化的重塑
胖东来的核心竞争力是创始人于东来塑造的“幸福经营”理念，而永辉作为上市公司需兼顾股东利益与长期转型。若仅将调改视为业绩止血工具，而非从管理层到基层的价值共识重建，转型终将流于表面。
（4）时间窗口与行业变量仍存在不确定性
资金链与市场耐心
永辉2024年净亏损14亿元，2025年计划继续关闭亏损门店并计提2亿元资产减值。若调改门店的盈利周期长于预期，现金流压力可能迫使战略收缩。
新兴业态的挤压
社区团购、即时零售等模
式持续分流传统商超客流。永辉需在调改中融入数字化能力（如线上线下一体化），而胖东来模式更侧重线下体验，二者如何协同仍是未知数。
从以上的分析中可以看出，胖东来的成功具有高度地域性与创始人特质，永辉需在规模效应与精细化运营间找到新平衡点。若2025年调改门店的客流和复购率能稳定提升，或为超越奠定基础，否则可能陷入“形似神不似”的长期困境。
在现有市场环境之中，永辉虽在2024年有所亏损，但其以庞大的市场占有率仍有着巨大时常优势，对此，其是否能够把握机遇借助胖东来调改的力量实现从“复制”到“超越”？还需要一些时间来验证，静候佳音。
