来源 | 战略级HRD
作者 | 翁涛，薪酬实战专家
企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688
嗨，这里是HR新逻辑·HRLogic
以下内容整理自【HR新逻辑&翁涛老师】第4期《奖金体系设计训练营》的社群直播答疑问题，整理部分私货分享给你，共计5800字，赶紧点赞+收藏：
问题1#
翁老师，我们销售部门奖金有两种方式：
1、按部门按点数提成。部门内部分配，有一个大概的规则，但是实际每季度达成情况、计算方式，由部门负责人决定。HR只管总包。员工就更加不清楚了，分多少是多少。
这种的好处是：今年业绩远远超过预期，奖金增幅太大，后来做了系数下调，员工也没意见。但是弊端是员工不清楚奖金的具体规则。
2、按个人贡献拿提成。和之前那个部门就完全相反了，优点就是大家都知道自己的提成怎么来的，缺点就是随着业务的暴增，降低提点就引起很大的反响。
解答1#
我把你这个问题提升一下：薪酬管理既要管宏观，也要管微观。
宏观就是所谓的奖金总包（包括部门包，公司包），微观就是部门经理怎么分配的，分配的理由和原则必须要清楚。
而且，必要的时候还要给部门设定一定的调整上下限，防止部门经理滥用职权。举个例子，我曾经的公司，北京分公司经理给下属调工资，涨幅500%，虽然工资总包没有超，但是会导致内部不公平。
所有提成问题的关键就是提点的调整。不同年份，不同产品，不同地区都可能不同。而且，一般业务上升，提点有可能下降。
这个把握的原则就是：员工实际努力的付出和最后拿到的回报要基本相当，一个部门员工的收入和另外一个部门的收入要大体相当，内部人员的收入和其他公司要大体相当。
提成里面，一定要注意提点，虽然对利润没有要求，但是财务账上必须要监控。
再有就是，我不知道你们是什么类型的公司呀，一定要注意存货、退货的情况，我有类似的过往经历：公司使劲冲业绩，然后发现，业绩高高的，亏损高高的。
问题2#
背景：卖我们公司的产品，产品比较小，一个销售人员独立完成销售。有月度和年度绩效考核，月度的其中一个考核指标是销售结果，主要是看计划和实际的完成比率，相应分值计算出支付的奖金，当时没有预想到会出现奇高这个问题，一般情况下员工都只是拿目标奖金左右，很少出现这种情况，当时没有设置封顶。
销售的年终奖就是按照提成计算，基本就是根据销售额，销售主要是拿年底提成作为奖金，月度目标奖金很少的，就是1-2k，偏低，和市场数据比，在25分位。
月度奖金，有4个KPI，其中一个是销售结果，权重60%，但如果员工当月完成特别好，月度奖金就会很高，而且没有封顶。年底奖金按照提成计算，这样就等于一件事情，拿了两次奖金。想请教老师如何设置合理，能激励员工，也能给公司省成本？
解答2#
如果说我们的销售总收入低于市场，我的建议，即便是调整浮动收入，但是总收入不一定降低。然后，我们可以把年度的提成合并到月度或者季度。
我觉得明年可以全面看一下，有几个建议供参考：
（1）销售的年度总收入既然已经低于其他公司，建议不要减少；
（2）本公司销售的年度总收入和非销售总收入之间谁高谁低要搞清楚；
（3）避免一个事情奖励两次，索性调整为一次；
（4）可以考虑销售月度或者季度奖金，但是需要看看财务部门是否能够计算出来业绩，也看看其他竞争公司都是怎么样的周期；
（5）如果销售的月度或者季度，非销售可以是季度或者年度；
（6）要是月度或者季度发放销售奖金，要注意：避免到年底发现公司总体是亏损但是销售人员已经发奖金了，而非销售没有奖金。
问题3#
老师，我目前遇到一个实际的问题，我们公司有一个事业部的架构是分成了4个部门，一个部门下会有3个业务组＋一个支持部门。支持部门主要的工作就是售后工作、接单、制单、确认货品及价格，安排发货及售后一系列的工作。
目前的提成分配机制是先算每个业务员的提成池，提成池的70％给到业务员，剩余的部分的总计按照一定的比例系数分到支持部，比例系数是按照目前各个人员的职级系数来进行分配。
现在遇到的问题是：订单员反馈奖金分配不合理，主要的原因是由于工作量的不同。
但是四个组的支持部门的工作分配目前不统一，有些是主管分配工作量，有些是跟着业务员走。
之前的分配逻辑：使用一样的逻辑、按照员工的能力值。
目前实际问题就是，仅按照能力值，没有考量工作量的情况下，员工对奖金差异明显的感觉不公平。但是我目前还不知道要怎么来解决这个问题。
解答3#
我需要更多的信息：
1、我们公司有一个事业部的架构是分成了4个部门，一个部门下会有3个业务组＋一个支持部门。那就是说一个事业部分成4个部门，每个部门下面3+1，一共就是（3+1）*4；
订单员说奖金分配不合理，是3+1的1和3 不合理，还是几个（3+1）里面的1之间不合理？
2、贵司做什么销售的？销售人员是如何完成一个单子销售的？
3、能否把他们的总奖金做成一个大池子来分配？
问题4#
延续上面问题3的补充：
1、是几个（3＋1）里面的1之间不合理。
2、我们公司是做美妆供应商的，销售人员对应顾客进行产品推销，达成合同后，接单—制单—发货—开票事宜由订单员来完成。
3、不能把总奖金做成一个大池子来分配，因为一个组的只负责一个组的业务。
解答4#
要是这么说，销售支持人员其实不用搞成3+1的模式，就把所有1都汇总在一起也行，一个组支持一个业务，都放在一起，成立共享中心，所以奖金就是总池子。
因为都是销售支持，总奖金就是销售的总结果的一部分，所以，可以拿总体的工作量来调剂，或者是总体的奖金来调剂。否则，就容易出现不公平。
我的理解：不同销售支持的销售产品的量不同，量多的小组奖金多，从这个角度说不公平，也是对的。
我是A产品的销售支持，我这里发货忙的要死，我当然要多拿奖金，你是B产品的销售支持，你每天就是看手机，当然没有奖金。
我的看法：维持现状不变；成立销售支持共享中心，大家的发货都是轮流来进行，统筹安排工作量。
其实，就是很多公司的大中台的概念。
你说的不公平，其实是业务的不均衡造成的，体现了多劳多得的公平性。而员工反映的不公平，是因为业务管理模式A、B产品销量不同造成的.
从另外一个方面折射出来，我们在管理上，确实存在忙人忙死，闲人闲死的情况，那其实也是管理的浪费。所以，可以考虑成立大中台。
有的公司，还会出现A产品这里加班加点，还需要额外人手，B产品这里根本不饱和要是当期轮岗，其实生产效率在轮岗初期会下降，所以公司会成立大中台
当然，我们目前是从奖金的分配来思考业务的调控，其实我们也可以从价值分配的角度来影响业务布局的。
如果说，这种（3+1）*4的组织调整，改成3*4+1有难度，我猜：这里面是有的部门管理者的思想问题。
我们做薪酬做久的人，经常能从薪酬反推给业务经理，从组织架构到用人，甚至到公司战略。
问题5#
老师，我还有一个疑惑的问题，如果公司目前的业绩达成的情况是目标值的70％左右的情况，且是亏损的状态，老板的要求是明年全部关注利润，我的疑惑是业绩都没达成，还看毛利，是对的吗？
这个问题还有一个前提是，这个事业部是实体卖化妆品的，那注定有很大的资金占用在房租，和压货上面。
解答5#
你这么想：负利润也是利润，就是公司亏损越来越小，也说明业务在好转。
这个就是管理沟通的问题，最近我经常帮企业做战略解码。很多时候并不是说战略不清楚，而是让各个部门总监都能清楚，为什么要从看收入到看利润，为什么负值也要看之类的。
一家公司最重要的是：老板想的，能传递给下属。
问题6#
我有个问题，请教下老师，这种情况如何处理：
关于药店店长绩效指标数量的设置，门店管理者在24年考核中新增了指标，整体控制的比较好，在25年保持就行了，但是25年提报的考核方案中发现店长的指标数量比24年多了三分之一，里面既有25年新增的指标，又有24年的指标（这类指标权重降低至5%左右），指标加起来有十多项。
经与业务沟通反馈：25年新增的指标考核权重比较大，而24年的个别老指标如果不考核，门店就会不重视担心会恢复到以前比较差的时候，所以就累积起来，降低了权重。
解答6#
这个问题几个维度来思考：
（1）其实指标越多，门店的店长就越舒服。因为，他们会找容易做的指标去做。比如门店的店长只考核销量一个指标，他们肯定使劲销售，如果考核什么门店卫生，顾客满意度等100个指标，每一个指标不到1%的权重，他们有些指标直接就放弃了。
所以，指标越多，店长越舒服，越不能发挥作用。
（2）所有指标必须要直接关联要害，直接影响收入。所以，一定要和管理层说清楚这个事情。不要觉得指标多就是好事
问题7#
老师，关于研发项目奖励是否需要和产品市场反馈关联，这个问题您怎么看。如果不和市场挂钩，研发出的产品没有销量，这个产品是没有意义的。如果和销售挂钩，销量会受多重因素的影响，而且奖金兑现周期比较长。
解答7#
研发人员的奖金跟市场结果是不是关联这个话题，从多数公司来看，确实是不关联的。
但有的企业也确实在这么做，就是研发直接跟随市场反馈、销量挂钩，这种情况比较少见，并不是常态。
从研发的特点来看，研发离市场的距离确实比较远，比如你做一款产品出来，例如说鼠标，最终销售卖多少跟很多因素有关，在这个过程当中，都不是研发人员能控制的。
另外，要弄清楚你们公司的研发到底是研发？还是技术工程？
有些公司的研发并不是一个纯研发，它是技术工程类，就是他们做的某些东西都是直接卖掉了，这个不是完全的研发，而是类似产品的二次开发、定制化，如果你们公司的研发是工程技术类的，那他们跟市场是很接近的。
所以回到刚才这个问题，研发到底跟不跟市场反馈挂钩，大多数的企业研发跟市场是不挂钩的。
在部分实践当中，也有一些企业确实把研发和市场挂钩了。那大家就会问这么做有什么依据吗？依据就是在这个过程当中有多少是研发人员能控制？
换言之，研发人员做了这款产品，那市场的销量是不是都是他决定的？例如研发的质量的好坏、返修率等都跟研发有关，但是市场渠道销售的价格、策略、时间，如果也让研发背指标，显然不合理。
关于要不要将研发和销售挂钩，取决于你们公司具体的业务形态。另外，要注意这些挂钩会不会影响到他的结果，如果影响力很低，那就别给他关联了。
问题8#
我这边最近在修订公司的绩效奖金管理办法，修改思路为各部门按照工资包、奖金包的方式入手。我梳理了一下公司的业务类型、目前各业务板块的激励模式和几个问题。您看方便的时候能帮忙给些建议嘛？
公司目前的薪酬激励模式分别如下：
公司的薪酬结构包括基本工资+现金性福利+年终奖（绩效奖金）+佣金提成+其他激励
公司中后台部门（职能部门+业务大中台）:基本工资+现金性福利+年终奖（绩效奖金）+职能部门季度激励（主要根据业务达成情况，分出一定的比例给到职能部门做激励）
机构业务：基本工资+现金性福利+年终奖（绩效奖金）+业务提成（只有拓展非集团内部的业务才能按照对应的市场业务基本制度发放，实际上占比很少）
产融业务：基本工资+现金性福利+年终奖（绩效奖金）+业务提成
在这块业务中，与燃气渠道合作的业务：基本工资+现金性福利+年终奖（绩效奖金）+业务提成（有对应的基本制度，占比较大）；与商场渠道合作的业务：基本工资+现金性福利+业务提成（有对应的基本制度）
个人业务：基本工资+现金性福利+业务提成（有对应的基本制度，占比较大）
工作任务：公司需要修改绩效奖金管理办法。考虑通过各部门的工资包/奖金包的方式入手，充分发挥人效。
目前公司的绩效奖金管理办法主要根据前台业务部门、中台、职能后台，员工层级，关联公司绩效、部门绩效、个人绩效制定不同的系数。但对于业务部门人效没有具要求，只是考核部门净收入；职能部门更加没有人效要求。所以各部门都是想办法增人。
问题1：运用工资包/奖金包的困难或面临的挑战：
（1）各部门现有人员的职级不同，基本薪酬有很大影响，按照人效来评估，有失公平；对于业务稳定的部门（比如机构业务）如果按照工资包，奖金包给到部门负责人分配，可能会造成部门负责人只需要招职级低的员工，可能会造成部门人员专业度、员工整体的能力下降，从而影响客户服务质量。
（2）中后台在分配绩效奖金或超额绩效奖金时，如果按照奖金包来分，怎么能兼顾公平？
问题2：修订绩效奖金管理办法需要先提供哪些相关层面的数据和信息给到管理层参考（比如各部门的人均工资？人均营收/利润？其他？）
问题3：老师能否推荐市场上类似行业在这方面的做法/相关制度的参考文件，或者老师有什么其他建议？
解答8#
回答问题1：
（1）如果运用奖金包、工资包，就需要把人数的因素扣除。换言之，就是给这么多总预算。但也要防止部门因为总预算的限制，在人员层级的比例结构上做文章。
例如：减少几个高层级贵的人，增加更多低层便宜的人。这样的情况看似是在总奖金、总工资的预算里，实际上对于公司总体业务的长期发展是有害的。因此，既需要管理工资、奖金总包，又需要管理总人数。
（2）算出来每一个人拿到奖金是其基本月薪的倍数的关系。确保大家拿到的奖金都是自己基本月薪的某个倍数。例如，财务部门平均有3个月基本月薪的奖金，HR也有2.8个月，行政有3.1个月之类，或者都是3个月。
回答问题2：
1. 新政策下公司总成本的变化，新政策下不同员工的奖金有什么变化，例如，高绩效人员的奖金会比原来多？还是少？
2. 新政策下不同部门之间的奖金分配有什么变化？本公司人员的奖金，总体来说和外部其他公司相比，是多还是少？
3. 新政策如果发生在1年前，套用最近一年大家的业绩，大家能拿到多少？公司总体成本是多少？
回答问题3：
我其实还不是特别明确公司的业务情况，特别是有奖金还有提成，提成是团队提成还是个人提成等好多问题并不清楚。
问题9#
其他奖金如签约奖、保留奖在目标年总中要计入么(不是常态化)--涉及到人员的定薪。
解答9#
一般我们在计算目标年度总收入的时候，都是要考虑我们的目的。
签约奖、保留奖本身就是：小众并且特殊目的很明确的薪酬。
所以一般不计算在目标年度总收入之中。
反之，如果计算在内会有什么后果呢？肯定是会发现某位员工的竞争力高然后呢？就会工资涨幅慢？还是会怎样？再者，签约奖一般1-2年之后就没有了。会出现这个人的目标年度总收入突然又“下降”的情况。（正文完）
众所周知，薪酬管理绝对是人力资源管理所有模块的一个难点。而其中薪酬管理的重中之重就是如何合理有效的搭建基本薪酬、奖金体系框架。
为此，翁涛老师总结近30年各种类型企业薪酬管理经验，站在全球薪酬管理制高点，研发出来全球薪酬体系搭建的四大种方法以及国内版权专利的奖金十二要素PMT模型，全面讲解如何搭建公平合理又具有竞争性的薪酬管理。
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- 薪酬绩效管理实战专家
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翁涛老师现任国内某互联网独角兽公司内部管理顾问、在国际著名咨询公司担任高级项目顾问、从事人力资源管理工作近30年，既有企业内部人力资源管理实战经验，又有咨询公司人力资源管理咨询经历。
工作于多家大型外资企业、国企、民企、咨询公司（例如：中国网通、宝马集团、施耐德电气、 TCL 集团、 Hay 集团等等），主管中国区、亚太区薪酬福利、业绩管理、人才管理等工作。
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