组织绩效设计，必须遵循这3个原则！

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2025-02-07 08:15

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作者： 向国华（华为“总裁特别嘉奖”获得者，华为“蓝血十杰” ）

绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理。组织绩效主要用于评价企业里的实体组织，个人绩效主要用于对员工的评价与激励。

组织绩效的定义

组织绩效是指在某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成情况的衡量，以关键绩效指标（key Performance Indicator, KPI）的形式表现。组织绩效应分解落实到相关责任主体，包括管理者、下级组织或下级组织的全体员工。

组织绩效的作用

组织绩效管理以企业战略规划为驱动，以组织的责任结果为导向，聚焦做大“蛋糕”，其核心价值在于围绕企业战略落地、牵引组织协同，在实现年度经营目标的同时，为未来的长期发展构建组织能力，准确识别和展现每个组织的价值与贡献，激发组织最大的潜力，促进组织持续改进。组织绩效对企业管理有着重要的作用，主要体现在以下三个方面。

1. 明确组织目标与战略对齐，支撑战略落地

组织绩效管理有助于明确各个部门或团队的目标，并确保这些目标与战略目标保持一致。通过这种方式，组织绩效管理促进了整个企业目标和各层组织目标之间的良好对接，确保所有组织的工作都在支持企业的总体发展方向。

企业对一个组织在战略上的诉求或者目标，最终一定要落到组织绩效中去。一定要确保战略解码出来的事项在组织绩效考核中体现出来，确保组织绩效的指标项和战略举措是保持一致的。

例如，华为的消费者BG业务，在早期，华为并不认为消费者BG是主航道，因为任正非一直觉得消费者BG如果存在大量的库存，很容易把企业拖死。那时消费者BG 的考核方向主要是库存周转，因为公司对它的战略诉求就是自己养活自己。直到2011年华为在三亚开了3天的战略务虚会， 明确消费者BG是公司的主航道 ，并提出 面向高端、面向开放市场、面向消费者的三个核心战略 ，从此消费者BG的考核方向就调整为 牵引规模、牵引利润、牵引品质、牵引品牌 。通过不断地耕耘，最终消费者BG 在2019年高峰时销售收入达到5000多亿元，实现通信领域里少有的在 ToB设备市场和ToC终端市场的双突破。

2. 打破部门墙，促进部门间协同

组织绩效管理还涉及跨部门的目标和绩效指标，这有助于促进不同部门之间的协作和沟通。通过共同努力实现跨部门目标，打破信息孤岛，从而提高整个组织的协同效应。

我们辅导的一家北京软件企业，它们的研发部门只考核开发及时性、开发效率、重大事故等业务指标，而不与企业的规模和利润挂钩。这导致研发部门不对产品是否好卖负责，且平时研发部门很少接触客户，经常与销售部门发生争议。后来，我们将研发部门定位为利润中心，考核研发部门的销售收入和贡献利润，将研发和销售部门的目标和利益完全捆绑在一起，很快它们之间的争议就少了很多，一同去拜访客户，共同解决客户问题。在这种组织机制运作下，部门墙自然就被打破了。

3. 准确识别和显现出各类组织的价值与贡献，发挥组织最大的潜力

每个组织在公司的定位和职责都不一样，每个组织效能最大化和加强组织协同，是提升组织作战力的关键。通过组织绩效评价，可以有效地评估每个组织的价值呈现和关键贡献，从而进一步推动自我改进，最终发挥组织最大的潜力。

通过设定明确的绩效指标和目标，组织绩效管理可以帮助组织识别流程中的瓶颈和低效环节，从而有针对性地采取改进措施。这有助于提升部门和团队的工作效率，优化资源分配，减少浪费。

组织绩效的设置原则

组织绩效的制定原则是确保绩效管理系统既公平又有效，能够真正反映组织的目标和需要。因此建议遵循以下三个原则：

1. 强调自我比较，不断改进，牵引各组织发挥最大潜力

通过与自身过去的表现比较，组织可以持续追踪进步和改进。这种方法鼓励持续的学习和自我超越，促进组织内部的创新和进步。同时，强调自我比较和内部潜力的挖掘，有助于激发员工和团队更深层次的潜能，推动组织实现更优的绩效水平。

例如，华为研发产品线组织，每年都会提出10～30% 的降本目标，这是一项极具挑战性的工作，并且已经持续了10年以上。这样的强目标导向，就会牵引研发组织从产品设计、融合平台、自有芯片替代、产品归一化、新技术替代、采购降本等方面持续改进，最终达成降本目标，从而提升产品竞争力和市场地位。

2. 差异化考核，考虑根据不同组织的定位、职责、业务特征和发展阶段来设置

考虑不同组织的定位、职责、业务特征和发展阶段的差异，差异化的考核能够更公平地评价各组织的绩效，同时确保绩效目标与组织的实际情况相匹配。通过差异化考核，可以确保每个组织的特点和需求得到充分考虑，从而更有效地激发各组织的积极性和创新能力。

例如，2017年华为云BU 刚成立时，重点考核销售市场规模，对盈利和现金流就没有考核要求。因为新业务最需要的是市场规模，要上量，让市场充分验证产品，把产品的市场规模拉到一个新高度。市场规模是当时的主要矛盾，于是只抓主要矛盾，忽略次要矛盾。

3. 聚焦核心战略诉求，精简KPI数量，不让管理变复杂

组织绩效要对准战略，理解和解码战略，通过将战略目标解码为具体的行动计划，并分配给相关部门，让组织绩效全面承接战略意图，确保战略规划在年度里落地，最终促成战略目标的达成。否则战略规划报告就是一沓废纸，一直躺在抽屉里。

例如，江苏某一家3C 产品的上市企业，国内销售收入规模为50亿元，在海外持续耕耘了20年，销售收入达到10亿元。企业拟制了未来5 年的战略规划，明确海外优先战略，计划用5年时间再造一个海外市场，建立海外大粮仓（利润区）。

组织绩效设计，必须遵循这3个原则！

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