这周全国最大的热点莫过于：正在进行中的高考，它直接牵动了全国13亿人民的敏感神经，一方面它直接决定了几千万应届考生的命运，这是一次被称为改变命运，改变阶级的竞争；另一方面对每一个有小孩的家庭而言，都形成一种强烈的关注力辐射：在贫富差距拉大，社会阶级固化的大背景之下，全体中小学生家长都集体陷入一种空前焦虑当中，寄望于为小孩在极其稀缺的优质教育资源当中挣得一席之地，以作为未来突破阶层固化的人生寄托，于是高昂择校费，天价学区房应运而生……
在种种错综复杂的社会现象及普遍焦虑的社会心理背后，涌动的是对优质教育资源的巨大渴求，但面对巨大的社会刚需，目前在传统模式之下的教育资源供给是完全不够的，教育局系统内登记在册26.8万所学校正服务1.5亿中小学生，再配合上中国一二线城市独特的教育分区制度，名校和非名校，好学区和差学区……在传统的教育产业布局之下，资源分配严重不均的结构性窘境已成定居，亟待有新方法来破解僵局。
一般来说围绕教育问题努力的有三股力量，政府、市场、志愿机构。而《贫穷的本质》一书中却描绘出了三股力量各自的无力之处：在印度广泛的案例中，政府的公立学校由于某些猜得到的原因，教师的缺席率达到50%。私立学校的教育质量，还赶不上零散的志愿者小分队短期培训班，而且市场规律导致更容易出现教育资源的富人向倾斜。志愿机构，有热情，没有办法保持常态化的支持。
越多越多的人开始意识到：或许无视地域特征，可以用极小的投入，换来跨地区的教育资源输送的互联网教育会成为新兴的破局之道。而且在商业层面上，以校外辅导形式成为应试教学重要补充的k12教育市场前程远大，曾有投资人算过一笔账：目前在中国k12市场拥有1.9亿潜在客群，即使按照每人均花费3500元的保守计算，市场规模也在5000亿以上，且未来3年的复合增长率预期达20%……
于是乎，在这片教育市场的兵家必争之地上，涌现了大量的线上教育企业，而其中主打“一对一定制化教学”的掌门1对1，在一年以内：在读新增学员月均增速迅猛，客群遍布全国500多个城市，业绩规模扩充至成立之初的数百倍的好成绩，成为k12市场中一匹不折不扣的黑马。
互联网教育模式之辩：先有公司再有用户还是 先有用户再有公司？
虽然，从市场大盘来看K12市场前程远大，但实际的情况是：目前国内有15%在线教育公司已经倒闭或即将倒闭，另有70%处于亏损状态，核心的症结就在于：商业模式不清晰。
是的，实际上，K12在线教育一直没能找到正确打开方式：历经此前火过的网校，慕课，题库等众多模式的更迭，K12依然处于痛苦的迷茫期当中……过往的经历证明了这个市场的特殊性，先通过免费资源圈用户-形成流量，再通过增值服务变现的路径已经被证明失败了……
正因为用户对教育资源的需求存在：求高不求低，求质不求量，求长期而不求短效的特性，因而教育产业采取免费模式即没有形成强大流量效应，也没有获取较高的免费向付费增值服务的转化概率，因而虽然面对的是旺盛的市场需求，但这些企业的首要面对的问题的是如何让自己活下来；
而这时出于这样的生存环境，整个在线教育企业的商业模式开始分裂成两种：一种是以保证自身利润的前提下，让用户提供市场平均水平的产品后再求改进；另一种是向用户提供高于市场平均水平的产品后再求利润，而目测过来大多数都属于前者，而像掌门1对1这样选择后者的确实凤毛麟角。
其实互联网教育平台的本质在于：实现教育资源的匹配，即帮助学生找到合适的老师，但出于经营的考量这种匹配的最终结果多是以网络课堂，一对多小班的方法在进行，以节省教师的时间损耗，降低成本，为企业创造利润，但基于这种执行逻辑，就无法避免：标准化的教育课程与学生个性化的成长之间的矛盾，因而经常出现同样的一堂课，尖子生吃不饱，差生跟不上的情况。
要知道，在校内就已经进行的是标准化的统一课堂授课了，而作为校外课堂的重要补充，被就应该回归到因材施教的状态，因此从这个角度出发而言：1对1模式所带来教学质量是远高于目前线上教育市场的平均水平的，只是因为1对1模式更多的消耗了老师的时间资源，并不有利于企业的利润最大化因而很少有企业有魄力去选择坚持贯彻这种模式……
但显然，掌门1对1的创始人张翼和大多数同行想的不一样：作为将近9年一直在从事教育行业并创立过广东省状元俱乐部的他，始终认为“一对一”模式才是用户真正需要的教育模式，因而通过掌门1对1，他创出了：“采用名校背景的老师为全国各地中小学生提供在线1对1精英陪伴式教育”的独特商业模式。
（掌门1对1创始人兼CEO张翼）
必须承认这是一个聪明的商业设计，利用互联网的平台效应，将有提分需求的中小学生与已成功考上名校的大学生资源迅速连接起来，既解决了传统教师少而贵的问题，又通过年龄更多接近的学霸1对1辅导更为贴心的向学生提供个性化的辅导服务，再辅以平台集中力量研发的课程体系来保证整体的服务质量，平台又可以借助服务的溢价差额进行维护运作，绝对是堪称一石N鸟的精良设计。
而在掌门1对1之前，“学大”也曾以清华、北大等学霸辅导起家，但因为受制于线下授课的模式，很快学大在北京以外的城市开拓分校就很难坚持名校老师路线了，毕竟早期名牌大学毕业生很难拉到三、四线城市去教书，优秀教师的稀缺性与辅导机构扩张之间矛盾一直很难克服。因而即使是行业中历来以保证高学历者授课的学而思，在2015年年底仅在全国完成了19个城市的落地，而且模式主打是线下小班授课而非“1对1”培优；而兼顾了师资严格准入门槛与1对1个性化辅导的优势的掌门1对1在全国覆盖了超过500个城市。
而掌门1对1之所以能成为反超传统教育培训的龙头企业，成为当下K12市场中的佼佼者，其背后所秉持的是对“1对1”这种独有模式的不懈坚持——你看：它连公司的名字都叫掌门1对1，也就是说这家公司一直实行了与这个模式的深度绑定，而这在需要依靠不断调整方向以应对市场变化的创业公司当中实属于稀罕事。
而一家公司如果一开始就抱有这种程度的决心，就不是一个简单的对当下市场的执行模式，而是对于行业终局的判断后的结果，是对网络教育本质的思考结晶——教育归根到底是人的事情，技术会对这个过程有所影响但无法取代，因而只有人对人的教育辅导才能产生最完美的辅导效果，而在人与对人的辅导中1对1又是最终极的模式，于是就有了坚定不移的方向与坚持不懈的笃定。
在今天而言，中国互联网教育的从业者们要面对的首要问题是如何在还未成熟的市场与嗷嗷待哺的消费者需求之前自处，理论来说：向消费者提供的高质量产品是公司的生命线所在，也是教育产业的使命所在，但在不成熟的市场状况面前，在70%从业者亏损的经营压力面前，就会产生各种妥协与无奈，这是常情，普遍存在于中国众多的行业当中，并没有什么可以指责的，但总有人会想出不一样的路线；就像掌门1对1 ，从第一天就开始想明白，我要做的就是面向市场输出高水平的产品，然后通过组织能力和效率成本活下来，如果无法做到，那么意味着市场根本就不存在，那么在这样的前提，用任何的方法都会失败，而只要市场成立，那么企业就只需要完成好自身的使命：始终向市场输出高水准的产品就好了。
这是一种朴素简单，近乎于道的商业逻辑！
2016年是互联网教育圈的资本寒冬，掌门1对1先后完成B轮、C轮融资，其中，B轮融资由达晨创投、顺为基金跟投，C轮由华兴资本旗下华晟资本等投资数亿元融资，这是目前在线教育1对1之中唯一完成4轮融资的项目。掌门1对1之所以能拨得头筹，亦是对这种商业逻辑正确性的侧面证明。
写在最后
在倪叔看来：掌门1对1的成功是多维度的，但在众多因素当中，掌门1对1能在无论市场环境是否成熟的状态之下，都始终向市场提供高品质产品的商业逻辑，是直指行业本质的，是其最为独特与突出的特质。虽然从技术面来看它的成功，挑剔的师资背景，过硬的教研投入，明显的提分效果都是其成功的重要因素，但相比于这个独特的闪光点，倪叔不愿意将笔墨都运用于这些细节。
曾多次成功预言未来科技的美国麻省理工学院媒体实验室创始人尼古拉斯·尼葛洛庞帝甚至还抛出惊世骇俗的预测：未来三十年内，任何知识都可以被压缩到物理药丸中，人类只要服下，就能让知识通过血液被运送大脑中储存信息的不同区域，转瞬就能习得一门外语或者一部莎士比亚全集。
但就在同年，中国知名科幻作家刘慈欣却写了一部题为《乡村教师》的中篇小说，大加歌颂那些守在偏远乡村的教师，并让他们承担的责任升华为“在两代生命体之间传承知识”，也只有教师的临绝地而不衰，才能在阴差阳错中保留地球的文明火种。
而在这两个判断当中，就藏着我们对未来教育的两种想象……而站在这两个想象面前，我相信我和掌门1对1想的一样：教育归根结底是人的事情，至于那些愿意谈人工智能就让他们去谈吧！
