分享人：肖敏
不得不承认企业中常见这样一种现象——员工在参加会议时，大多数人的思绪游走在社交软件和碎片化信息之中，很少有人在认真开会。
有人说，一个结构设计合理的组织，是应该没有太多会议的。因为每个人清楚地了解自己所必须要做的事以及所需的各种资源。所以，过多的会议带来的反而是低效。原则上，一个高效管理者的时间，不应该让开会占用太多。但会议是一种集中沟通的重要方式，目的是与相关人员一起达成共识，解决问题。所以，会议几乎是难以避免的。
那么究竟如何让开会更加高效呢？首先，我们要明确什么样的会议是应该开的，其次要明确达到某种目的所需的路径。比如日本丰田公司发明了能缩短一半会议时间的“话题地图”，能够缓解“会而不议，议而不决”的问题，极大地减少了会议时间冗长所带来的经济损失。“话题地图”的优势在于，能够使各种大大小小的会议在沟通中变得卓有成效，让原本冗杂的话题总结得简洁明快，参与人员更容易达成共识。
可以说，一个公司开会的效率和执行的能力，折射出了公司的竞争力。如果你也困扰此类问题，今天的文章也许会为你理清思绪。以下，Enjoy：
来源 / 场景实验室（ID：changjingshiyanshi）
日本企业的管理中存在着一个很大的弊端。在员工日常工作中，各个部门领导人往往对于某些问题无法独自作出决断，需要通过开会来与员工讨论，之后又要在工作岗位和部门领导之间协调，然后再次与员工讨论。取得一致意见后，再在社长面前作正式的报告，如此繁复的流程一直持续。
这还是顺利的结果，中途如果某一环节没有达成一致，或报告被驳回，那么所有流程将重新开始。
想象一下，开会时我们在干什么？最明显的场景是：没轮到自己发言时，大家在刷微博、回复微信，坐在角落或领导视野之外的人说不定在逛着淘宝，匆匆跑出去接电话，拿快递……
埃森哲（Accenture）调查报告显示：员工在参加电话会议时，80% 的人会浏览工作邮件，66% 的人会发送即时讯息和使用社交媒体，22% 的人会看新闻——总之，就是很少人会认真开会。
数字技术的干扰也许是一个原因。因为人们习惯了多线程工作方式，超过六成的职场女性和五成的男性烦恼于“随时被找到”。他们认为数字技术使得他们太容易被找到，导致过度打扰。但日本企业的管理制度也反映出，“开会”这件事本身就有问题。
据统计，日本白领工作效率低下主要有三大原因：
这三个原因都与开会有关。
随着企业越做做大，会也越开越多，就“会议上花费多长时间？”这个问题，50 家日本企业的管理层领导的回答是——会议占去工作时间的 26.5%。
除了时间，在经济成本方面，如果假设大型企业的管理层年收入为 1000 万日元，那么每年有 250 万日元花在了开会这件事上。一家员工数上万的大型企业，20% 是管理职务的话有 2000 人是管理层，那么，会议消耗金额是：250 万日元 x 2000 人=50 亿日元（约合人民币 3.7 亿元）
可能一家日本企业一年会议上的耗费就超过 50 亿日元，尽管多数企业领导人每隔几年就会发出一次精简会议的要求，但没过多久还会再次增加，重蹈覆辙。在麦肯锡工作十余年的日本企业家赤羽雄二，在对比了日美企业之间的管理差别后，甚至把“无效会议”所代表的效率低下，当做日本企业衰落的原因。
为此，日本丰田公司发明了能缩短一半会议时间的“话题地图”，缓解“会而不议，议而不决”的问题，极大地减少了会议时间与以此带来的经济损失。
“话题地图”的优势在于，能够使各种大大小小的会议在沟通中变得卓有成效，让原本冗杂的话题总结得简洁明快，参与人员更容易达成共识，缩短会议时间。
使用“话题地图”方法，只需要一张纸。
如图，讨论从中央向四周呈现放射状展开
中央部分填入话题。“话题”方向指出的箭头指向“论点”，可以在四周的框内填入所讨论的内容。然后将讨论的结果用红笔画出，在箭头末端写出根据各个论点引出的“答案”。最后，将得出结论作为“下一步（Next Step）”应用到之后的推进会议或者实际的对策中。
讨论核心写在中央“话题”位置；
写明各个论点；
框内写入讨论内容；
结论（答案）写在箭头前；
“下一步”推进对策或行动。
会议结束之后，即使没有参加会议的人，也能够通过阅读“话题地图”大致了解整个会议过程。
➤【 实例分析 】
下面我们来看使用“话题地图”的实际案例。例如，公司召开一个新产品的销售活动企划会。（会议持续 60 分钟）
会议开始前，会议主持人可以在白板上事先准备好“话题地图”，会议成员可以在一张纸上画出模板。
中央位置填入“话题”，箭头旁写上“论点”，箭头顶部位置为“讨论区域”。
按重要程度，最重要的论点开始从右上角开始顺时针书写。（如果讨论进入白热化，发言延长导致会议时间不够，剩下的论点可以留到下一次讨论。）
左上角的“下一步”的框中可以填写“风险担忧”、“待下次商议事项”等遗留问题。
会议真正开始前，还需要做两件事：
1.在各个论点下写上“时间”——为了让参会人员意识到某个论点在某个预定的时间段内必须讨论完。（例如，论点1：如何向消费者传递新产品与旧产品之间的差异。9:10~9:30 20分钟）
2.给参会成员派发纸张，要求他们将各个论点的意见写在纸上。（如果每个论点的讨论时间为20分钟，那么就大约给3分钟书写意见时间）
这样做的好处是能够使得各成员顺利发表意见，每个人都能参与其中。随后可以将意见整理到白板上，讨论过程中如果出现“风险担忧”和“待下次商议事项”就放入左上角的“下一步”框中。
从讨论整合出的论点中依次得出结论：
论点 1：如何向消费者传递新产品与旧产品之间的差异？
重点：“传递方式”；
结论：用宣传页配合线上H5页面将差异传递给消费者。
论点 2：什么样的活动亮点能引发顾客的购买欲望？
重点：“促销亮点”；
结论：可以将消费者没有意识到的“不可见利益”和“产品解决了哪些痛点”展现出来，并聚焦这部分。
论点 3：营销力量薄弱的区域，如何提升营销力？
重点：“应对营销力薄弱的地区”；
结论：联系总部，协助应对A级客户中的那些关系不紧密的客户。
最后，明确本次会议该采取的行动。
在这个步骤中，明确了营销活动中需要的三点内容：
1.“线下宣传页与线上 H5”的具体策划事项；
2.通过什么方式让消费者意识到“看不见的利益”，以及产品解决了哪些痛点；
3.关于联系总部的对接安排事项。
丰田汽车创世人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)经常对手下员工说：“马上把所有情况就在这里给我讲清楚。”所以，丰田所贯彻的“话题地图”不仅能帮助企业缩减会议成本，还能让员工在与上司的“口头汇报”中言简意赅，把自己的想法整理得简单并充满条理。
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