传统电商企业经常陷入人力车夫模式——老板充当救火队员、累死累活，企业人才特别是优秀干部的流失，加上员工发展空间受限，做大不容易。在老高皇冠俱乐部例会上，聂锟聂博士对此提出了自已独到的见解和企业团队发展的一整套方案《靠系统赚钱：电商生态衍生模式设计——基于可自动扩张的组织系统和激励系统的设计》。
我今天讲的是靠系统赚钱，电商生态衍生模式设计，基于可自动扩张的组织系统和激励系统的设计。我先介绍一下我自己，我是浙江工商大学人力资源系副教授，2011年7月开设天猫店铺，当年完成销售额350万左右，2012年3月销售额1000万左右，2013年预计3-4倍左右的增长。
我今天讲的内容就是如何搭建一个适合电商的人才系统，实现企业快速的自发的复制和扩张。
上次有一个人提到了积分绩效系统，其实现在员工的积极性得不到发挥，因为都是年底绩效，所以大家可以引用一下这个积分绩效系统，像一个游戏一样，你做的好就给你增加积分，你做的不好就要扣除积分，你到达一定的积分之后就会增加薪酬，如果你的积分扣除的太多就会下降薪酬，这个可以实现一年多次的薪资调整，这个是一个系统的概念，所以这个核心关键词就是系统。
我们对系统不是很陌生，因为我们本身就在阿里这个系统里面，在淘宝这个大的生态系统里面，但是系统的威力是非常大的，你前期需要很大的精力去建设，但是建设好了之后就会非常快速的增长。我这里有四句话给大家分享，一流的企业卖思想，二流的企业卖品牌，三流的企业卖服务，四流的企业卖产品。大家可以思考一下自己现在处在哪个阶段，未来要向哪个阶段去发展。
我是做皮衣的，我们这个类目的同质化非常严重，皮衣不可能在外表上增加什么花纹，之前有一些人卖不出去光靠拿货就赚了很多钱，但是我觉得近两年是不太乐观的，皮衣的成本很高，成本差距也很大，一尺皮的成本在5块到30块不等，但外行人是根本看不出来的。
现在进入到我们中心的内容，第一人力车夫，电商老板之累，这个不需要多讲，在座很多老板和我的情况类似，去年除了客服几乎所有的工作都是我一个人去做的，一年下来觉得非常的累，赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，起的比鸡早，睡得比狗晚，压力很大，到最后可能还赚不到钱，那我就在思考，我为什么要这么累，有没有解决的办法，我走的对不对，这种生活方式是不是我想要的。我相信在座的有一部分的老板是处于这种人力车夫的情况的。
第一点老板是救火队员，累死累活，力不从心，
第二点优秀干部的流失，第三点发展空间遭遇天花板。
所以我觉得我们需要新的模式去解决，老板可以轻松一点：
第一点老板脱身于具体事务，专注于战略和市场，
第二点干部流失率低，团队稳定性强，
第三点优秀员工有足够的发展舞台，员工个个都想做将军，
第四点企业可以快速扩张，做强做大。电商衍生的DNA模式
第二个是电商衍生的DNA模式，这个不是我的原创，是我进行了很多的思考和整理，得出的一个结论。
生态衍生，第一是自动自发，自下而上，竞争，复制和扩张，这个是它的概念，电商生态的衍生模式，即打造可自动自发进行复制和扩张的组织，组织内部包含若干个可复制的DNA单元，各DNA单元之间可以相互学习，相互竞争和合作，胜者生存，弱者淘汰。在企业里面如何去建立这样一个模式？
第一自动自发，第二快速复制和扩张，第三老板脱离苦海，赚钱更轻松。引用道德经里面的一句话，道生一一生二，二生三，三生万物。那么我怎么样去打造一个符合衍生生态的组织呢？你要如何实现你的自动自发，实现你的竞争，实现你的复制和扩张，这三点你都做到了实现了，那你就能够建造你的生态衍生模式，怎么样去实现？
首先复制和扩张如何去实现，第一榜样的文化和机制，你要想复制的话，你要有一个非常好的基因，如果你没有一个非常好的基因，你是没有办法去复制的。
第二个传承的机制，我有一个非常好的榜样一个非常好的基因，那我怎样去传承，有一个很好的传承机制你才能很好的复制、竞争，我们之间都是在竞争的，自动自发怎么去实现的，主要靠你的激励机制，你的学习机制，你要给他学习的支撑，你要不停的输送养料补充营养，我们要做的就是把这些机制纳入到这个组织系统之中去组件这个模式。一个生态衍生的模式有三个特征，你要做到这些才能建立这个模式。【任何有关电商的困惑可以咨询QQ:800078907（搜公众号）】
实战部分，我们原来的组织系统，都是上面总经理，下面有各种部门这样的架构，这样的架构有几个很大的问题，第一没有办法进行复制，你要做强做大老板会很累，第二就是你公司的问责机制不清晰，这个是很麻烦的，问责不清晰最后责任都是老板负责，最后会造成互相推诿没有人负责，这种情况下很难做到复制和扩张的，这样的情况下员工是没有足够的舞台去实现价值的。
你要去思考你的员工最多能达到什么样的职位能做到多大的成就，那现在有这样的新的主体的架构，传统的是一种中心化职能化的组织架构，我们现在要从职能型的组织向业务型的组织驱动，从营销驱动型的组织向产品驱动型的组织驱动。
你先把一个产品做好，才能做好业务，然后你可以继续做新的产品，但是你要先做好一个产品，单独的培训部门非常的重要。产品部门的构成，产品部门是由产品小组构成的，新产品小组人员构成：
一运营组长对接企划部，负责小组商品的运营，
二选款师负责款式的搜索和开发，
三拍摄和页面制作专员对接视觉中心，负责商品的拍摄及页面制作，
四订单管理和库存维护专员对接生产部门，负责订单的所有流程，
五文员小组里面各项事务性工作。
产品小组的岗位职责，负责市场环境的分析和市场的分析，负责产品款式的研发生产和销售，在公司的定价的标准之上负责产品的定价，同时把握促销时机和促销价格，负责和市场推广部门的沟通，争取广告资源，负责和拍摄视觉部门的沟通，提升产品的视觉表现，根据所有小组的毛利润和库存的周转率，计算提成，小组内进行分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。
将军培养士兵的激励机制，士兵成为将军的激励机制，新将军的选择机制和老将军的淘汰机制。成熟产品小组的美工，以为自己具备了独立领导新的小组的能力后，可以向审核委员会申请，经由评审委员会审核通过后，可以组建新的美工小组，初始额度，进入产品小组后，赋予每人一定的初始资金使用额度，奖励机制，业绩排名靠前的小组，奖励特别额度，业绩排名靠后的小组，解散重新分组，排名按六个月内和六个月以后划分。学习支撑，设立单独的培训部门。
最后总结一下有几个关键词，第一个是生态系统，有几个特征，自动自发，竞争，复制和扩张，产品小组的激励机制叫做菲尔德激励法，这样的生态系统的适用面积是很广的。韩都衣舍旗下的一家男装品牌就是我刚才说的这一套机制，就是以产品为主的单品的销售机制，每一个宝贝的定价需要去研究你的竞争对手。
刚刚有很多岗，位每个岗位有很多层级，晋升和淘汰有没有一些详细的标准可以和我们分享一下。刚刚在组织架构图里最高的位置应该是高级产品总监，如果它要晋升你是一个怎样的激励。
你要去设置每一个岗位的胜任力特征，这个岗位要达到什么样的标准，这个是一个工作量很大的工作，要看你的组织有多大，如果你的组织很大，你需要做的就很细，如果组织很小，那老板亲力亲为也是可以的。就是可以代理多个产品经理，每个产品经理下面会有一个小组，这个组织可大可小。
我想问一下您这个组织架构下面是不是在公司里有很多条产品生产线，您分了很多个产品小组，那么您是怎么样再去进行分类的呢。您这个皮草店的客户群只要是什么样的人群呢，具体产生购买的人是真实的客户吗。您的产品是动物真皮的所以有没有考虑和社会道德相悖这方面。
我们现在的体量很小，下面只有一个买手小组，我现在也只有一个买手小组成功的模式，但是我后面会慢慢的增加，我这个组织架构是以后扩展之后的体系。我们的客户主要是中老年人群，主要购买的人并不是实际客户，有一些年轻人买给自己父母的。
the end
文/聂锟 整理/@老高电商圈子
