过去十年，亚太地区对全球并购交易贡献显著，其交易额约占全球并购交易总额的25%，交易量占全球交易总量的近40%1。然而，亚太地区在并购后整合（PMI）方面仍存在短板，因此在价值创造和整体交易成功率方面难以与其他地区媲美。
1包含2014年1月至2024年3月期间公布的金额超过1亿美元的交易。
尽管全球并购活动在2023年有所放缓，但通过分析新冠疫情以来的数据，我们发现不同地区关于交易规模差异的一些有趣现象。北美地区以大型交易为主（交易金额大于5亿美元）；欧洲地区的交易规模分布较为均衡，大型交易数量是小型交易的1.5倍；亚太地区以中型交易（交易金额在1亿至5亿美元之间）和小型交易（交易金额在5000万至1亿美元之间）为主，其中小型交易数量是大型交易数量的三倍，中型交易数量是大型交易数量的四倍。
过去十年，亚太地区的交易额增长率下降了3%，而欧洲和北美则分别下降了4.7%和3.9%。在交易量方面，亚太地区的降幅为1.3%，略优于欧洲的1.5%和北美的2%。中国已成亚太地区并购交易增速放缓的一大原因，这可归因于多种因素的影响，包括监管环境多变、经济增长放缓、地缘政治影响跨境并购加剧、以及通胀和利率变化导致许多收购的额外实际成本增加。
然而，尽管过去十年亚太地区的交易量已占全球交易量的约40%，超过了欧洲，但与其他地区相比，亚太地区在交易执行方面的成功率和成效似乎仍相对较低。这一差距从过去十年间亚太地区频繁出现的交易撤销现象，以及协同效应报告的严重缺失中可见一斑。
鉴于这些趋势，评估亚太地区（AP）交易执行策略的有效性以及在市场中实现预期收益的能力至关重要。随着亚太地区在全球并购交易总额中所占比例（目前为25%）逐渐上升至足以匹配其在全球并购交易量中所占的比重（即40%，巧合的是亚太地区在全球GDP中所占份额也是40%），最大限度提高并购成功率不仅变得越发重要，甚至可能成为推动这一进程的先决条件。
纵观全球，交易撤销与协同效应公开报告的情况是评估并购交易表现的重要指标。交易撤销通常反映出分析与规划不足、透明度缺乏、监管挑战、文化差异以及市场复杂性，这些问题在亚洲市场中尤为突出。公开报告协同效应可以为利益相关方提供一个透明化评估预期效益、跟踪并购交易实际结果的视角。这种透明度可以增强投资者的责任感和信任感，并确保相关公司兑现承诺，从而增强各方对并购过程的信心。
通过深入观察过去两年进行的并购交易可以发现，亚太地区前十大交易的累计交易规模达1402亿美元2。在此期间，亚太地区有两笔重大交易遭到撤销，这凸显出一个值得关注的问题。相比之下，北美地区未出现交易撤销情况，欧洲地区也仅有一笔交易遭到撤销。此外，在这一时期，亚太地区前十大交易中，有九笔未报告预期的协同效应。与此形成鲜明对比的是，北美和欧洲排名前十的交易中，协同效应报告率均高达70%。这一现象凸显了在亚太市场中仔细审查交易结构和执行策略的重要性，该地区亟需制定更精细化的风险管理机制以有效应对潜在挑战。
2截至2024年3月。
亚太地区的交易撤销率较全球平均水平高出5%，即该地区每十笔交易中就有一笔会遭到撤销，这一数据表明，该地区存在影响并购稳定性的特定挑战。中国的情况最为突出，占亚太地区撤销交易的71%。但澳洲和新西兰地区（占亚太地区撤销交易的11%）、东南亚（占7%）和印度（占5%）的表现也低于平均水平，这表明在交易的评估、谈判、结构设计和执行方面仍有改进空间。
相比之下，韩国和日本的撤销率较低。这表明，至少在交易完成方面存在一些良好做法，如更严格的交易前尽职调查（参阅图1）。
在协同效应报告方面，虽然澳洲和新西兰地区与西方国家的水平非常接近，但亚太其他地区远远落后。在亚太地区所有报告协同效应的交易中，74%来自澳洲和新西兰地区。这表明亚太地区在并购战略利益的沟通方面存在显著的透明度不足，会增加利益相关方对整合和价值创造预期的不确定性。
亚太地区并购未能成功实现整合的原因可以归结为三个相互关联的宏观主题。
亚太地区的并购交易往往存在战略不完善、目标与效益不明确的问题，这也是导致该地区多元化的商业环境中并购交易表现不佳的部分原因。
首先，与其他地区相比，亚太地区的管理层往往不会通过正式途径对外说明开展并购交易的合理性。
其次，亚太地区在公布交易理由时，往往会用一些流行热词，主要依赖一些一般性陈述，但缺少实际的数字或详实的计划。即便提供了相关信息，亚太地区企业给出的理由也往往不能全面说明交易对员工、客户和（或）投资者等利益相关方的影响。如果未能说明广泛影响，理由便显得狭隘、单一。
如果没有明确的战略或清晰的交易目标，企业往往难以实现预期的协同效应，原因有三：
此外，考虑到亚洲各国各不相同的市场动态，如果不能为整合工作制定明确的“北极星”目标，企业就很难根据总体目标来协调各方行动，使工作难度进一步加大。受此类问题影响，亚太地区的并购溢价往往高于其他地区。在亚太地区，由于财务报告不够透明，企业无法依靠数据进行决策，而经济的快速增长又为投机性投资而非长期战略目标提供了肥沃的土壤，加上家族企业的情感依恋（在家族企业中，传承往往优先于回报最大化）等原因，很多时候，情绪往往会成为影响交易决策的关键因素。
与北美和欧洲相比，亚太并购交易的溢价也一直较高。这种现象在大多数行业都明显存在，也反映出亚太市场特有的一些深层次挑战。亚太地区的平均收购溢价为5.8%，远远高于北美的3.5%和欧洲的2.7%。亚太溢价率最高的区域为日本和澳洲与新西兰地区，行业层面溢价率较高的则是消费品和工业品；印度和东南亚等地区的溢价率较低，行业层面溢价率较低的则是科技、媒体和通信（TMT）（参阅图2）。
在亚太地区的并购交易中，设计理想的终局状态运营模式与组织结构通常面临独特挑战，这些挑战往往源于并购双方只具备单纯的增量并购思维（而非真正实现整合），以及在做出困难决定时的犹豫或拖延，从而削弱交易带来的良好势头。因此，终局运营模式往往不够理想。与北美和欧洲的交易相比，由于亚太地区报告很少，而且“补强型”（而非全方位整合型）交易更为普遍，大多数由亚太地区主导的交易往往在整合类型和方法的规划上缺乏清晰数据，导致并购双方在完成并购后仍是两个独立实体，而非完全合二为一。
不愿采取果断行动就会导致妥协，使互相依存这一关键性问题无法得到解决，进而导致组织内部产生不必要的复杂性、重复性和惯性。如果收购方和被收购方的文化背景不同（尤其是当交易具有跨国性质时），这种情况会更加严重。此外，对长期架构、角色、责任和能力发展路径考虑不足或过于简化，可能会使组织准备不足，无法更有力地参与竞争，无法发挥并购双方优势或在二者间取长补短。
此外，还有一种普遍观点认为，位于核心或最有影响力的领导层可以（也应该）无缝衔接地控制局面，无需在意均衡分配权力和影响力的必要性（尤其是在重合的领域），以便保持团队的凝聚力、斗志和实现共同目标的动力，同时减少损耗，降低彼此间的不信任感。
一项亚太消费品行业的大型跨境并购案就是个很好的例子。彼时的收购方在处理人事问题时做法失当，在不了解当地市场的情况下贸然解雇了被收购方的董事会和员工。由于运营模式不清晰，客户忠诚度逐渐下降。收购方的总损失和减记超过了10亿美元。最终只得以象征性的价格将被收购方再度出售。
与之相对的是，亚太地区两家银行的跨国整合搭建出了结构合理的运营模式和组织框架。收购方保留了被收购银行的关键领导层，在确保运营稳定性的同时，充分利用了当地的专业人才。通过搭建稳健的治理框架，推动整合数字银行计划与市场扩张计划，使两个实体既能从共享资源中获益，又能保持各自的独特性。这种方法避免了简单的补强式收购，确保实现无缝、高效整合。
在亚洲的并购交易中，文化差异和对沟通预期的忽视往往是决定交易成败的关键。在并购后整合中优先考虑文化和沟通对整个项目至关重要。在许多调查中，它们常被认为是导致交易失败的最重要原因之一，甚至就是最重要原因，没有之一。
文化差异会让整合变得更加困难，导致双方在目标和方法方面产生误解和冲突。例如，在一笔重要的跨国交易中，意识形态冲突使两家专业服务公司的谈判充斥着紧张气氛，在被收购方高管向文化背景不同且经验较少的收购方高管汇报工作时，出现了明显的权力斗争。
此外，要想促进交易取得成功，有效沟通同样至关重要。例如，在一项银行交易中，通过对整合战略进行清晰、及时的沟通，有力推动了组织层面的协调工作，并实现了成功整合，帮助被收购方成为了国内领先企业。另一方面，由于文化差异造成的沟通不畅也会引发挫败感和思维惯性。一次跨国交易中，一方本想通过点头称“是”的方式来表达自己理解了对方的意思，结果却被对方高管误解为其接受了自己的建议，误以为双方已就相关问题达成一致，之后也因此产生了一些摩擦。
并非只有跨境交易才会因文化差异导致失误，国内交易同样会受此问题影响。如果管理层无视各方在文化方面的细微差别，直接采取单边行动，往往会引发对变革的抵触，造成管理冲突，打击员工积极性。两家国内航空公司合并后，由于运营模式和客户群不同（一家提供高端服务，另一家则为廉价航空公司），公司经营受到冲击，由于相关问题处理不当，两家公司的文化都受到了影响。
工作风格也会影响公司的文化框架。例如，不同地区管理层对会议的处理方式就存在差异。在某些地区，将高管排除在会议之外可能会使会议讨论变得更加开放，有助于克服中层管理人员不愿挑战权威或传达坏消息的问题；而在另一些地区，高管则会鼓励下属直抒己见、大胆辩论、解决问题，而不仅仅是例行公事地听取（通常已事先达成一致的）汇报。在并购中，一边是偏好采用谨慎行事、缓步推进的风格，在面对所有重大决策时都采取观望态度；另一边是渴望做出明确决策，进行理性分析，搭建清晰的组织架构，推动各方达成一致目标，快速完成相关任务。由于二者之间存在冲突，所以决断力同样至关重要。如果一方对新合并企业亮相“首日”充满期望，另一方却只能拿出含混不清的多年并购时间表或无效的方法，双方就会发生冲突，此时这些差异可能就会对整合规划和员工的接受程度造成负面影响，导致员工离心离德，增加人员流失风险。
上述原因最终导致亚太地区在价值创造方面逊于其他地区。事实上，通过对比亚太地区的累计平均收益率（参阅图3）可以看出，该地区大多数交易的短期价值低于其他地区。亚太地区在并购中创造的短期价值较低，其三天累计平均收益率明显落后于北美和欧洲。日本和东南亚地区的回报几乎可以忽略不计，而印度、澳洲和新西兰地区、韩国和中国尽管能够提供正回报，但与西方相比仍表现不佳。
由于战略模糊，加上初始阶段对目标和效益的表述不清晰，最终导致价值受损，价值创造成为泡影。以某通信行业的并购案为例，由于收购方无法确定清晰的战略路径，导致连年亏损，最终只得关闭新并购业务。消费品行业也有类似案例，由于运营模式存在缺陷，资源管理不善、配置错位，导致超过10亿美元的资产减记。
出售资产是收购方在未能实现潜在协同效应的情况下常用的一种解决方案。某消费品公司起初想通过并购扩大自身在另一国家的业务。然而，由于缺乏清晰的战略和协调，该公司未能将新收购的项目有效整合到自身的资产组合之中。由于缺乏统一的终端运营模式，加之在管理当地文化和沟通上遇到重重困难，导致相关问题进一步恶化。最终，收购方选择将收购的企业出售给了一家本地公司。在另一个跨国消费品行业并购案例中，尽管收购方在品牌重塑方面进行了大量投资，但由于组织和运营方面的失误，收购最终也以失败告终。
在资产无人问津时，关停业务可能就成了唯一可行的选择。在一个亚太通信行业的跨国并购案例中，收购方出于加强全球市场影响力的目的发起了并购，但由于缺乏统一战略，该笔交易迅速陷入混乱。合并后的实体无法明确未来的运营模式，也未能整合两家公司的企业文化，进而导致财务不稳定和效率低下等问题。最终收购方在短短两年之内便宣告破产，两家公司的主要部门均关门大吉，3000名员工失去了工作。
这些案例表明，战略不确定性或战略错位、整合运营模式缺失、忽视文化与沟通会导致重大的人力和财力损失。
并购整合相当于一场重大变革，对某些公司甚至可以说是最重大的变革。需要在短时间内完成新能力、新产能、新地点、新企业文化、新人员和新工作方式的吸收融合。这也是一个难得的机会，可以对合并后企业的战略、运营和发展轨迹进行转型、升级，从而推动企业创造出最大价值。
要想确保并购取得成功，在对交易进行规划时需要完成三大关键步骤。
在开始签约、整合规划前，先要明确交易的愿景和战略逻辑，并在所有与执行相关的决策中贯彻实施。
在面对有关未来治理方式、运营模式、组织架构、角色与职责的艰难选择时，要迅速做出决策，推动双方切实完成整合，实现协同效应，形成良好的业务发展势头。
通过与所有人频繁进行坦诚沟通并在开展业务时采取适当的干预措施，了解双方文化，推动文化交流，为未来打造共同的企业文化埋下种子，从而形成凝聚力，提升员工的参与度和信任感。
通过在交易前明确战略，在面对有关未来运营模式的艰难选择时尽快做出决策，同时在整合过程中弥合文化差异，可以最大限度提高整合的成功机率。但如果做不到以上三点，整合工作就会遭遇重重阻碍，甚至可能以失败收场。
