「允许员工自愿降薪」的骚操作，暴露了老板什么问题？

作者 | Sean Ye 编辑 | 职伴君

来源 | 瞎说职场（HRInsight）

近期，某游戏公司的老板搞出了一个骚操作，表示「业绩提升，所以给员工一个自愿降薪的机会」，看得我心旷神怡。

不久后，把截图上传互联网的员工被劝退。

再后来，公司在微博发布公告称： 此举是员工合理合法权力，大家内心普遍高兴满意。

11月8日，公司官方微博账号再度回应，又发布《多益董事长徐波声明》： 如有非自愿申请降薪的员工，提出后奖励3万元。

我吃到这个瓜，是在一个人力资源的群里。

群里诸多人力资源领域的前辈和专家，看到这个新闻都是懵逼的。

大大小小几十个HR 和人力资源行业的老板们，哪个不是身经百战呢？

不好意思，这种案例真没见过。

这不是一个劳动法问题，也不是一个人力资源问题。

感觉更像老板徐波本人的一个原生家庭问题，或者心理学问题。

坊间传说，徐老板年幼时经受了一个年轻人本不该经历的种种。所以心态上，一直强调别人对自己的在乎和关注。

这位徐总是一位奇人：

这位老板事迹众多，前有人体基因改造计划，如今又有投一返十的定投基金，说他一句「老板圈里的巴普洛夫，管理界的赵高」毫不为过。

比如，参与基因改造计划：

打造了十倍返还的定投基金：

如今， 据说在他们公司，员工们都跟巴浦洛夫的狗一样。

无论是降薪 、还是给老板发红包，全员参与，报名一个比一个快。

徐老板已经无法通过「指鹿为马」来筛选掉不听话的员工了。

不想讨论奇葩老板，遇到这种情况早点撤就对了。

拓展讨论一下领导力的话题。

我昨天和一位朋友聊到这事，他的第一反应是：

好老板啊，我这就投简历去，老板生日的时候，我打个30万给他，十倍返还的话，我房子首付就出来了。

对于我们普通职场人来说，这种老板才是「真香」吗？

好老板，好上司的特质真的是如此放荡不羁？是不是这样的老板才值得我们跟随？

不谈老板本身，我想讨论一个话题：

员工应该跟随怎样的领导？

2014年，谷歌做了一项关于「优秀领导」的分析。

PS：谷歌的人力资源虽然不知名，但谷歌一向以「人力分析」出名，他们的 M&M 分析对我们人力资源公司都有很大的启发。

谷歌分析完优秀上司的模型之后，发现：

好老板，要具备「无聊」的特质，一个无聊（dull）的上司，要比一个充满活力（dynamic）的上司更值得员工跟随。

是不是很有意思？国内讲「拥抱变化」，国外居然讲「拥抱不变」。

为什么呢？

关键词是：

1. Predictable 可预测。 员工们最喜欢那种可以预测的上司，不要老出幺蛾子；
2. Consistent 一致性。 定了方向，就坚持做下去，不要三天两头各种变化。

我之前有过一位老板，非常有创意，三天两头到我们办公室，给咱设定一个新规划新方案，听得我们一脸懵逼——年初定的年度方案到底还做不做了？

而且风格千变万化，上周的思路和这周的思路可能是完全相反的。

当时，我是一个新人，完全不知道该怎么办了？

一位老同事分享了他的经验：

咱老板风格比较创新，你跟不上他。咱继续做手头的工作。老板说的事情，都放着。等到老板来追你进度的时候，那说明他是真的要推这件事了，你再开工。

老板如果是一个可预测，且行为话语前后一致的人，那么对普通员工来说是非常幸运的。因为你工作中潜在的阻碍都没有了，你不用担心他跳出来给一个全新的方向，也不用担心他推翻之前和你约定的工作内容。

时任谷歌首席人才官 Laszlo Bock 这样点评：

如果你的老板在你工作中存在感太强，你就完全不知道自己该做什么，你的工作往往会被老板所局限；如果你的老板很容易预测，而且言行举止前后一致，那么你这个团队里的所有人都会体验到极大的自由。

对于科技公司（游戏公司也算）来说，人才发挥作用，为公司创造价值的基础是：自主。

有了自主权，员工工作满意度更高，同时也更高效。

2004年，心理学家Edward Deci 和 Richard Ryan 调研了一家投行的数百位员工，发现对工作最满意的员工，他们的老板不喜欢随意指挥，不喜欢事无巨细发号施令，不喜欢隔三差五传达精神。

最受欢迎的领导们提供自助式支持：搭好团队架构、鼓励、赞赏优秀的表现、为团队争取业务资源以及在员工遇到困难时给予指引。

调研发现，这种老板治下的员工最具有：

• 工作幸福感
• 最好的业绩
• 工作使命感

回头看这位鼓励员工对自己表忠心的徐老板，你真的让员工把精力都放在了工作中吗？还是放在了对你小心思的琢磨上？

是不是对你小心思理解透了，公司的发展就一帆风顺了呢？

当然这样的极品老板毕竟是少数。

但我们身边不乏一些上周说往东走，这周说往西走的老板，也不乏一些喜欢强调服从和纪律的老板。

这些老板咱管不了，但是我们能不能在挑选老板的时候擦亮眼睛呢？

我心目中的优秀领导有这些素质 ：

1

善于激励鼓励员工

我在Randstad时，主导过一个领导力的调研里，问卷里有这么一个问题：

员工认为作为管理者（leader）最重要的能力是什么？

调研结果发现，这一能力是：

激励鼓舞员工士气的能力 。

在面对压力时，员工需要得到上级领导的支持。

然后，我见过太多的领导，信仰「官大一级压死人」的哲学，把自己的权威建立在职级之上，不但不会激励鼓舞员工，甚至会把自己的压力转嫁给员工。

知乎上有个“公司高管”发这么一个问题，

他在会议上挨个“点评”员工，“自觉没有说什么过分的话”。而不料，在批评一位下属时，被失控的下属泼了咖啡。他想开除这个下属，却有员工为她求情。

我都不知道说什么好。

公开表扬，私下批评，这是基本的领导艺术 。

我不是没有见过喜欢在会议上挨个“点评”员工的领导，用的词都是“这点小事都做不好，你是傻逼吗？”，“你这么多年经验是吃屎的吗？”，“不是你的项目你去做什么，你是犯贱吗？”

他事后也是一脸无辜：

我这个人是这样，比较直接。但我并无恶意，大家都了解我的。

我很无语，我只是庆幸我只是顾问，而不是他下属。

跟对老板很重要。

我曾经 提到过面试的一些坑，其实 直线主管的面试最为重要，我们能通过他沟通的方式大致了解他的个性 。

我遇到过一个面试官，充满自信，讲起话来滔滔不绝，但不太在乎我作为候选人的想法。

面试过后，我对他感觉很好，但总觉得哪里不太对。后来，请朋友打听了一下，果然是非常自恋的哥们，在团队里像教主一样被人捧着。

我也遇到过一位女面试官，面试的时候特别纠结于细节，通常来说，HR会抓细节，担心简历造假，她在我分享项目经验时总是怼一些很奇怪的点。事后打听了，说姑娘是完美主义者，不愿意授权给下属。

对于新人来说，这样的老板未尝不是好老板，因为她的强迫症会让她手把手教会新人每一个细节，但对于一个十多年经验的我来说，如果真去了，我会特别煎熬。

每一个职场人，都有自己的价值观。

以我自己为例，我希望与愿意授权的领导合作，我愿意承担压力和指标，但我需要空间自己发挥。

2

愿意成就下属

有个朋友和我抱怨，他总结了6-7年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。

他很不安。

我反问：“你带的人做得出色，你应该开心啊，有什么不安的？”

“万一领导觉得没必要养我这么高薪的，把我辞了怎么办？”

“对于你自己来说，一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属，源于你自己能力不足。

“对于公司和你的上司来说，他应该看到你带新人的能力，他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。”

有一句人力资源圈的老话：

一流领导招一流人才，二流领导招三流人才 。

有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。

实际上，作为领导，有时候也扮演着老师的角色：学生/下属的成长，对每一个leader来说，应该都是成就感。

学生成功，说明老师优秀；下属成长快，也展现了我们的领导力。

很遗憾，国内职场里，不少管理者缺乏这种意识。

当我们说马化腾是优秀的领导时，我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购，坚持下来做出了腾讯帝国。

当我们说马云是优秀的领导时，我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略，从天猫，到余额宝，到新零售。

很少有人说，马化腾之所以是优秀的领导，或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间；马云之所以是好领导，是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。

虽然学的是唯物主义历史观，但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。

但作为管理者，我希望大家能够看得更远一点，职场的想象力很大，别把眼光局限在自己的这个岗位或者工位上。

成就别人的同事，也是成就自己：

The greatest contribution of a leader is making others successful
评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功

3

接受下属有些方面比自己强

我关于领导力的看法有幸被知乎日报收录，在评论区，我看到一位小伙伴认认真真的回答：

下属做的所有工作，我都要会，甚至要做得比他们都好。

这种领导并不少见，工作你都会而且做得更好，有好处：下属难以蒙混过关。

但也有两个坏处：

• 他们很容易成为事必躬亲型的领导，因为自己都会，所以反而会多操心，凡事一定要按照自己原来的经验做，难以真正授权给员工。员工缺乏自主性就难以成长，也容易离开。
• 自己都要会，这就意味着你招来的没有一个强过你。如果武大郎招聘，要求自己要比下属看得更远，那么他招来的就只会是侏儒。

结果就是领导自己累死，还觉得手下一堆废柴。

实际上，领导力专家Simon Sinek有一句名言：

并非管理层的大佬们都是天才，指出正确的方向，成就了下属；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来有如天才一般。

作为管理者，需要反向理解这句话：

我们要招出色的人才，解决那些我们无法解决的难题。如果一个下属，不能在某些方面强过我们，无法给团队带来价值，我们为什么要招他呢？

4

心胸开阔

我有个朋友，也带着10多人的团队，人很好，特别护犊，保护自己的下属。

唯一一个毛病，下属被竞争对手挖走了，就开始骂娘，删微信，绝交。

他自诩为嫉恶如仇，我回他你这叫戏精体质。

是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。而事实上，人在职时，确实成长了，他的工作也帮助了公司。

你还想怎样？

面对流失的优秀人才，作为领导，格局大一点大大方方握手告别，告诉自己：

我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有我向他讨生活的时候。

而且我是优秀的领导，培养出一个一流的，以后还能培养出更多一流的，我不担心。

我也有过类似的体验，下属想要尝试其他工作，我手头活紧，自然是不愿意。

但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

大概是因为我做法比较坦诚，他一直到忙完所有手头的活，才转岗走人。

后来在谷歌的朋友和我说了Google的做法：

只要在现有部门做满一年，你就可以申请转岗。
如果对方要你，你自己部门的领导是没资格说不的。