终于有人把“麦肯锡结构化战略思维”，讲清楚了！

顾名思义，定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步（见图 5-1）。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。很多 时候，如果可以精准地把问题定义清楚，离找到问题真正的解法也就不远了。

在日常工作中，面对棘手的问题时，人们常处于一种亢奋的“救火状态”， 惯性地急于着手解决眼前的问题。而定义问题这个步骤，甚至连同后续的分析 和验证等，都通常因 “没时间”而被忽略，直接进入交付或解决的步骤。

很多 人错误地认为定义问题简单而直接，不值得投入过多的精力。然而，定义问题 对从根本上解决问题具有重大指导意义。问题定义出现偏差将直接导致其他步 骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。

是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重 要区别，定义问题也是思辨者的鲜明特色。通过下述 “敲钉子”的故事，两种 不同思维方式的区别就一目了然了。

通过这个“敲钉子”的故事，不难发现专家思维和战略思维在“定义问题” 上的区别。战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解 决什么问题 ”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。专家思维则往往把“为什 么 ——解决什么的问题”当成已知，而侧重“怎么做——实施的细节”以及成 果输出，比如 “用什么方法、以什么速度和价格，在限定时间内敲钉子”。因 此，在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经 验、专业和最佳解决方案。

战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景都有各自的 优势。战略思维是在 “做”之前，强迫当事人跳出思维定式和实施细节，从全 局和需求角度考虑问题并定义问题本身，是强调理性 “想”的思维；专家思维 是凭借过往经验和专业知识，“专业的人做专业的事儿”，聚焦落地实施“做” 的思路。

战略思维有什么价值？在“敲钉子”的虚拟案例中，客户要做的那把“椅 子 ”可以代表现实生活中世界 500 强公司正在研发的下一代新产品。如果产品 选型在战略方向存在偏差，公司就会浪费巨大的资源，同时也会丧失宝贵的市 场机会窗口。

战略思维的价值在于在新产品大面积量产之前（甚至在设计阶段） 提出关键性问题，引导决策人从用户刚需角度出发重新思考和定义问题，以避 免耗费几亿甚至几十亿生产一个市场并不认同的产品而造成巨大的损失。

战略思维的价值还在于刺激企业管理层重新审视产品逻辑，从产品本位回 归需求本位。产品本位是成功的大企业中较为常见的产品逻辑，是指决策过度 依赖产品优势，单纯从产品本身思考，而忽视以市场需求为导向的逻辑。 “本公 司产品具有各种优势，所以必然会受到市场的欢迎 ”，这是比较明显的产品本位 的逻辑。案例中 M 公司合伙人的一连串 “为什么”实质上是在引导企业高管从 需求视角重新看待自己的产品。

现实中较成功的企业容易对曾经辉煌的拳头产品产生强烈的“怀旧”情结。 然而，随着市场的变化，过去的成功和思维定式反而会阻碍企业对新需求的关 注。当产品本位（而不是需求本位）思维占了主流，产品战略在方向上就容易 出现偏差，过度偏重已有产品逻辑而忽视新的需求。这时，战略思维会帮助管 理者从需求和大局角度考虑，顺应市场，及时调整产品逻辑，延续往日的辉煌。

在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对确认好的问题进行结构化分 析（见图 6-1）。维度和切分是结构化战略思维的核心概念，（ 详见： 《究竟麦肯锡顾问，是如何“切”问题的？》 ）我们详尽 介绍了切分名词和问题的方法和技巧，这里只简单回顾一下，不再展开。

“切”问题分为 4 种主要的方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框 架法。不管是对名词还是对问题进行结构化拆分，遵循的原则都是 MECE 原则， 并没有本质差别。

在结构化战略思维四大原则的 MECE 原则讲解中，有更多关于结构 化分析的细节和案例。除了对经典管理学理论图谱的讲解，还有关于原创关键 图的制作实例。多维图谱也是结构化战略分析到位的标志性产出之一。

当我们有了清晰且正确的问题定义和全面的结构化分析之后，就到了新麦 肯锡五步法的第三步 ——提出假设（见图 7-1 ）。

从功能上看，结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假 设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶。 “结构化分析”和“提出 假设 ”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。

结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟 通，主要用来确认方向性思路，如 “团队将用什么方法或思路框架来解决问 题 ”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成 品 ”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备。在结构化分析明确逻辑框架之 后，假设清单的功能主要是，作为后续实地调研时团队统一的验证名录，又被 称为 “访谈提纲的主要内容”。

提出假设是自上而下方法论的核心原则（麦肯锡结构化战略思维四大原则 之 “假设为前提”）的实战落地。它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和 缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。这套 方法对于结构化战略思维的初学者来说无疑具有挑战性，因为此时凭空提出假 设很有 “拍脑袋”之嫌，和习惯性先夯实基础才能发表意见的厚积薄发的自下 而上做事习惯截然相反。

值得强调的是，提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假 设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。因为在这个阶段生成的假设是没有经过 实地调研证实的初期想法；而为了激发盒外思维和创造性，本阶段鼓励不拘一 格地提出想法，产生的假设必然会有浓重的 “拍脑袋”之嫌。过早地向外透露 会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。

新麦肯锡五步法中如何及时修正错误假设并提出新的假设、验证后形成科 学论断的闭环，会在下一章验证假设中详细介绍。此处以前文所述的世界 500 强医疗设备公司案例讲述一下提出假设的具体应用（见图 7-2 ）。

要在 1 周的时间内完成“中国医院正在发生的十大科技潮流”的调研报告， 压力不言而喻，团队内的每位成员都有马上出去调研寻求答案的冲动。但是团 队深知在没有规划而盲目地冲出去 “做”事的情况下，其收效甚微。设想我们 几个咨询师落地到不同地域的不同规模的医院之后，见到被访者又应该按照什 么方法来做访谈呢？难道张嘴就抛出 “您医院的十大科技潮流是什么”这样难 以回答的问题吗？

我们需要有统一的访谈提纲。访谈提纲可以帮助每个组员进行较为一致的、 有针对性的实地调研。这个调研提纲的核心内容是沿着 “病患触点”结构而生 成的众多假设。在实战中，访谈提纲中还要有一系列起始假设作为访谈时验证 的标靶。这些假设除了被验证，还可以为访谈破冰预热，激发洞见产生，甚至 生成新的假设，从而将实地调研的功效最大化。

团队用头脑风暴的方式，沿着“病患触点”流程的每一个关键节点提出 10 个左右的具体科技的假设。比如，在问诊节点，小组通过头脑风暴生成了远程 医疗、移动设备、电子病例、助诊系统、手机问诊和电子支付等具体科技的 假设。

项目初期，一名团队成员飞到北京，在某三甲医院访谈外科 X 医生，讨论 问诊流程节点的科技潮流。简单介绍项目背景和调研框架之后，这名团队成员 单刀直入地问道： “ X 医生，在您问诊的过程中，用过类似 ‘远程医疗’的设备 吗？如果用过，您对它有何评价？ ”

在这样具体的问题下，X 医生只能给出“用过”或“没用过”这两类明确 的答案。除了远程医疗，在问诊节点，还有很多其他假设，比如移动设备、电 子病历和助诊系统等。验证已有假设之后，团队成员会运用访谈技巧往下深 “挖”，追加一个开放性的问题：“ X 医生，在您的问诊过程中，除了刚才提到的 几种科技或设备，还有没有类似的呢？ ”此刻 X 医生已经听过了许多具体科技 的例子，自然会按照相似筛选标准提供更多有关新科技的答案。比如 X 医生会 回答： “哦，我们还有类似的医院科室服务公众号、微信群，手机 App 也正在 研发。 ”医院公众号和 App 等便成为提出假设部分的新假设候选科技。由此可 见，提出假设不仅是发生在项目初期，更贯穿了整个项目过程，和第四步验证 假设构成循序渐进的自循环过程。

验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。在新麦肯 锡五步法中，提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环（见图 8-1 ）。

验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分 为两种：案头调研和实地调研。

案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种 行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或 否定之前提出的假设。然而，不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研 进行认真核实。

实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严 谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。

实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。 例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对 手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。

调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资 料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠 性。而且，如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设，就要再经过 同样严谨的验证，如此循环，直到最终寻找到问题解决的最佳方案。