电商发展至今，其进步表现为技术的进步，使顾客从线下到PC端再到手机端下单购物成为现实，但在零售理念上却没有丝毫进步，甚至是退步了。
最近，高鑫零售家的大美女——大润发又成网红了。
先说被阿里看上了，后来又说上门提亲的踏破门槛，阿里、腾讯、苏宁都想染指，看来高鑫是铁了心想打发自己家如花似玉的姑娘出门了。
而后，阿里联姻百联，让大润发的下家更加值得期待了。
大润发被称为零售线下陆战之王，在长期与国际大老虎和本土群狼的竞争中，一骑绝尘，有多牛逼咱就不讲了，网上有的是数据，看官可以自己去查。咱说说，大润发为啥要卖，并且非卖不可。
不得不钦佩的是，大润发老帅黄明端是非常高明的战略家。
在很多国际KA系统醉心于从一二线城市往下渗透的时候，大润发早就开始了三四线城市的截和；在众多大型零售企业收进场费、店庆费等各种苛捐杂税收的手发软的时候，大润发的自营商品已经开始发力；同时，大润发在电商崛起之际，也在迎头赶上，老爷子亲自挂帅的飞牛网已是年营业额几十亿的销售平台。
然而，电商对线下的冲击仍然超过了很多人的预想。2016年，电商2C营业额超过了社会零售总额的15%，之前不少人预计的上限20%指日可破。
电商在三、四线城市的渗透率还在快速提高；以生鲜日用品为主的商超，由于品类限制，电商对它的真正冲击还没有到来，而这个品类的天然屏障很可能在几年内被打破，届时商超将更苦不堪言。这都是大润发未来发展中的巨大“明”患。
可能更让黄老帅头痛的是，飞牛网的亏损看起来遥遥无期，这个被认为是大润发发展“最重要引擎”的项目，很有可能是一场美丽的错误。
在“明”患还未全部显露，飞牛网还没掉入泥潭之际，大润发选择此时出售（或部分出售）无疑是最恰当的时机。
我们再以阿里为代表，看看绯闻“男方”的状况。
从去年提“新零售”、“纯电商已死”，再到后来跟娃哈哈的宗老爷子打嘴仗，马云在零售方面的动作一向引人关注。
宗庆后说马云的“五新”除了新技术是干货外，其他都是“胡说八道”，听上去有些极端，在老苗看来说得也有点过；但事实却是，马云的“新零售”截至目前还真的没有拿出东西来证明自己确实是新，而不是玩概念和制造恐慌。
作为电商的老大，如果再把线下的老大拿下来，基本上中国消费者就对马云避无可避了，中国零售“鱼塘”最大的一块就让马云都承包了。
王健林问王思聪：“儿子，你对金钱怎么看？” 王思聪说：“金钱不是万能的……”王健林赞许地点了点头，然后听到王思聪说：“是万达的。”
然而——
马云已经入股三江、苏宁、银泰，即便是再买下大润发，哪怕以后再买百联、国美，也只能算作规模扩张，同样没看到他的新零售新在那里。（事实上阿里的做法就是虚晃一枪，杀向了百联）
去年的12月7日文章中提到：
终端形式无关紧要。
科特勒的原话是：至于这些商品或者服务是如何出售的，或者它是在什么地方出售的无关紧要。
最重要的是——终端的职能。零售终端的职能：物流、交易、产品展示、信息传递、消费者教育。
电商发展至今，其进步表现为技术的进步，使顾客从线下到PC端再到手机端下单购物成为现实，但在零售理念上却没有丝毫进步，甚至是退步了。
长期以来，中国的零售商喜欢放弃自营，改为联营甚至只收平台费，把交易风险降至最低：
也就是你卖不卖得掉管我鸟事，我只管坐地收租；甚至再收其他费用，美其名曰服务费。
在零售职能上，尽量简化为只承担物流交易职能，其余一律交给供应商。
而电商继承了传统零售商这个“光荣传统”，并发扬广大，不光收平台费，而且还以帮供应商为名收取更多服务费用。
如果从这个角度来说，至少从目前阿里的表现看，不但不“新”，而且“老得掉牙”。
零售行业分为两种基本形式：自营式和平台式。
自营式
是指零售企业对商品进行购销的经营行为，包括对商品和服务自购自销买断经营、代销或自有品牌销售等经营形式。利润来自于产品的销售和购销价差。最古老和最经典的零售企业都是自营式。在这种模式中，零售的各项职能一应俱全。
平台式
是零售企业只提供平台，收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。
平台式零售的优点是显而易见的，成本低、易复制，好管理、能快速形成规模效应。因此近些年成为零售企业的主流：不论是大型百货、商超、连锁便利还是大的电商平台，多数都是平台式，或是平台为主，少量自营。而自营式只剩下没有资源做平台的个体商户、夫妻老婆店等。
但平台式零售的问题也同样突出，即零售职能不全，或者说这些企业压根就没把自己当作零售企业。
平台式零售企业仅仅协助了供应商完成了物流及部分交易职能，而在信息传递及消费者教育方面严重缺失，往往还会占压供应商大量资金。
而零售终端的职能在商业环节中是不可缺失的，零售商不做，只能由供应商
（在国内通常是经销商，有时候是厂家）
来做。
供应商不但要做本该零售商承担的职能，还要因为这个职能付给零售平台推广费。由于供应商在渠道环节上远离消费者，由供应商来承担推广职能效率是低下的。
承担了不该承担的职能、还要为此付费、且效率低下、资金被挤占，所以平台式零售商跟供应商之间的矛盾异常尖锐。供零之间的矛盾进一步降低了渠道的运营效率。
科特勒很早指出，中国大陆市场渠道的运营效率低下是触目惊心的。
在传统线下渠道，一个制造成本5块钱的商品，消费者拿到手中20-30块是非常普遍的，即使这样，各个渠道环节并没有多少利润可言，渠道的低效是罪魁祸首。
而电商渠道也好不到哪儿去，可能零售价低点，但天猫作为“天下最难做的生意”，少有企业可以在上面赚钱。
而对于平台式零售企业自身来说，也有几个严重问题。
一是平台式零售发展的最佳时期是零售形态变化的“跑马圈地”时期，一旦竞争格局稳定，推广职能缺失自然也难以带来购销利润，企业增长难以维计。
失去了规模化集中采购和价格谈判优势，流通成本变高、流程碎片化，大额订单减少、自主品牌缺失以及与供应商关系紧张，这都是失去自营能力的零售商必然面对的局面。
二是，由于推广职能的缺失，导致在平台式零售企业上能经营到最后往往只剩较大品牌（品牌有拉力，企业推广力强）。最后的结果是平台与平台间同质化严重，形成
“
千店一面
”
的尴尬局面
。而面对大品牌，平台的话语权也相对较小，也就意味着获利较小。
三是对于电商这种打破了地理壁垒的零售平台来说，往往是赢者通吃。大树底下不长草，小平台再崛起的机会渺茫。
而这些问题，恰恰可以通过自营的方式来解决。
老苗在
《一地飞猪之后，解读2017十大市场关键词》
中提到：
很多企业形成了靠传统流通渠道补贴“现代渠道”——电商，又同时补贴“前现代渠道”——商超的尴尬局面。
一直被认为最传统的流通：从厂家到经销商，从经销商直接或通过二批进入全国680万家小店的渠道链，居然是唯一可以做到厂商店客四赢的渠道链，是最能产生利润的渠道。换句话说，它才是目前最有效率的渠道。
