对话大润发新零售COO：盒马有“盒区房”，大润发有“优区房”

大润发与阿里联姻，到底在下一盘怎样的新零售大棋？

文｜孙姗姗

在阿里巴巴入股高鑫零售仅一个多月后，数千万件天猫超市商品进入大润发华东20个城市167家门店。这一代号为“天猫下凡”的合作，成为2017年11月20日线上线下两大巨头联姻以来的首个新零售项目。

在线下，大润发是当之无愧的零售之王。1997年，最早从台湾起家的大润发进入大陆，打破原有小百货商店的格局，于1998年开出第一家大卖场。11年后，大润发已成为盈利能力最强的零售企业。大润发的超级大卖场通常超过2万平方米、有数百个停车位、还有班车接送。在线下零售一片关店潮中，大润发依然实现了逆势增长。

这桩零售史上标杆联姻两月之际，我们对话了大润发新零售首席运营官袁彬。据他透露，2016年大润发全年单店平均年零售额超过2.5亿元，如果按照这一成绩来算，大润发目前已开店380多家，全年零售额将超过900亿元。

大润发新零售首席运营官袁彬

而一手缔造这个商业帝国的大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端，也成为零售业内的教父级人物。如果说大润发是黄明端的骄傲，那么推动大润发数字化转型的飞牛网、大润发优鲜，更是他对适应未来商业格局变化的期待。

但恰如所有线下公司在互联网转型时会遇到诸多困境，因此沃尔玛在几年前便通过收购电商平台jet.com补足短处，现在，大润发亦找到了最有力的帮手。

在阿里投资入股高鑫零售的发布会现场，黄明端两次重复强调：“阿里巴巴是高鑫零售最好的投资合作伙伴，这对股东、员工和顾客都是最好的选择”。

很快，双方第一个新零售项目落地。“11月20日宣布合作，第二周就跟天猫团队碰面，定下来这个下凡计划。”尽管这被袁彬认为是最开始的尝试，但此时激起的小水花也已足以让大家对此充满想象。

在这背后，到底在下一盘怎样的新零售大棋？是否会像外界猜测的那样，大润发会变成盒马鲜生的样子？

大润发并不直接与沃尔玛、家乐福等大型商超形成竞争，这是因为在最初，大润发便没有将一线城市的核心商圈作为重心，而是将超市开到更具成长性的郊区或新城区，对物业的要求更高。这样的开店逻辑也因此被外界评论为“农村包围城市”。

袁彬介绍，一般情况下，除去300-500个停车场，大润发单就超市、办公区域的面积便需要2.2万平方米，以此覆盖周边3公里的10万户家庭。目前，大润发已拥有3000多万注册会员，覆盖超过1亿消费者，但因为大都下沉到三四线城市，因此沉淀了一批年龄偏大的“阿姨”客群。

而现在，大润发也想要将大批年轻人收之麾下。

尽管大润发声称有超过千亿规模的供应链，但在商品结构、商品上架链路上依旧有些传统。以之前的选品方式为例，一部分新品由厂商提供，随后在超市里接受市场检验，优胜劣汰；另一部分则通过广告、数据、行业分析等发现，主动引进，尝试销售。不管是哪种路径，要决定什么新品能够上架都需要漫长的检验周期。

而通过天猫，这些品牌商品们一边销售，一边早就在线上沉淀了海量数据，低成本实现验证，少了原先复杂的摸索过程。

另一方面，对于互联网品牌来说，它们缺乏拓展到线下渠道的基因，即使想要走到线下，也将面临新建流程、仓库、运营团队等挑战。而现在，天猫超市将作为统一的供应商，将这些线上的网红品牌们打包批发给大润发。

据了解，“下凡”的品牌已经包括百草味、宝儿德、膜法世家、子初、全棉时代等。为了赶上置办年货的高峰期，大润发和天猫团队同时在线下门店布置起天猫超市专区，1月2日那天百万件商品已经上架，至1月15日数量新增至千万级。

袁彬是在大润发工作超过18年的零售老兵之一。大润发刚来大陆时，有商业地产经验的袁彬便加入进来，从店总、营运区总到采购总经理；在大润发成立飞牛网发力电商时，他又成为互联网转型中的参与者，陆续负责市场推广、物流配送、网站运营等工作。

他太清楚曾经中间链路的复杂程度，而现在，“天猫就像给大润发和商家接了一个高速公路，连接的效率更快了。”袁彬还表示，“‘天猫下凡’项目不过是大润发与阿里合作的一次小试牛刀，之后，双方体系将更加融合，覆盖更多消费者。”

早在从2011年开始，黄明端便已经意识到“上天”的重要性。不管是身边的员工还是时下的年轻人们，都在通过阿里等电商平台下单，消费习惯正在不断被改变。不过，与这些互联网公司深谙用户运营不同，一家传统商超转型做电商，无异于是一次在新领域内的全新探索。更何况，大润发推出的还是一个独立的电商品牌。

于是，没有互联网基因的大润发找到台湾电商网站Uitox团队为运营核心，以大润发为采购基础，2014年1月16日，两家合资联营上线了大润发的电商项目飞牛网。

当时的黄明端自认为“飞牛网赶上自营电商最后一班列车”，甚至亲自坐镇挂帅。但与互联网公司的打法和思维不同，这些摸爬滚打多年的零售老兵们依旧有着深刻的线下烙印，更注重商业模式的可行性、成本效率和亏损控制。

现实是残酷的。这时候，身兼数字化改造大润发使命，但同时是后来者的飞牛网，不仅需要快速掌握基本的方法论，在电商这辆奔驰的列车上站稳脚跟，还要懂得如何在一众迅速崛起的电商公司中抢夺流量。其辛苦程度可想而知。

事实上，或许比互联网基因更重要的是，消费者需求和商品品类。相比较服装、3C等，快消品属于高购买频次、高及时性的非标品，不仅可以吸引流量，还能增加用户粘性，但与此同时，这一品类的保质期短且物流成本高。

“做超市的消费频次高，远程发货存在硬伤，而且大型电商平台需要引流、提高客户粘性，并不直接盈利，这是战略型问题。”于是， 2015年初，飞牛网尝试将30多个门店转化为发货仓，就近发货。

不管如何，飞牛网是大润发新零售的推手，而现在因为有了阿里巴巴的加入，大润发的新零售有了更大的想象空间。

即使到现在与阿里展开新零售合作，飞牛网团队也并没有设立专门的新零售部门。在袁彬看来，在2016年10月“新零售”一词横空出世之前，大润发的新零售尝试便已发生。

只是没有想到，电商巨头们又开始了新的商业游戏，新的商业探索。

2017这一年，盒马鲜生和阿里零售通的“天猫小店”相继成为新零售的排头兵，更多生鲜一小时达、小店改造项目抢占市场。留给大润发的时间或许不多了。

早在好几年前，黄明端也曾尝试与便利店合作，使之成为飞牛网的分销点，店主抽取佣金、赚取差价作为奖励。为此，他还投资了一家公司“发到家”，为夫妻小店供货的模式得到了验证。但直到2017年1月，大润发才在内部正式上线“1号工程”，一个被称为“e路发”的项目——针对中小型零售商及各类快消品用户开发的全品类B2B订货平台。

酝酿将近一年之后，在阿里巴巴入股大润发的前一周，大润发宣布推出开10000家飞牛便利店的计划。袁彬将此比作巷战游击队，它们将触角延伸至原先大润发并未达到的角落，成为散播在城市乡野中的神经末梢。

2017年6月，飞牛网又在内部上线独立app飞牛优鲜（很快被更名为大润发优鲜），从原先到店消费的场景，升级打造为以门店为前置仓的3公里1小时商圈。目前大润发优鲜的SKU超过5000个，其中生鲜（含低温）的SKU超过1000个。

这一有些类似盒马的业务，或将在接下来与阿里、盒马产生更多化学反应。起码在改进商品结构方面，盒马的日日鲜蔬菜、日日鲜牛奶等已经在大润发门店发售。

也正因此，袁彬半开玩笑地说，全国200多城市3000万家庭已住上“优区房”，即大润发优鲜覆盖，1小时送货到家。

这来自于由盒马鲜生衍生出的新名词“盒区房”，指的是那些位于盒马鲜生门店周边3公里的房子，它们拥有某种类似“学区”的特殊福利——可以享受盒马最快30分钟的配送上门等服务。

如果说如今的“天猫下凡”还只是处于商品层面的部分打通，接下来，大润发、天猫和盒马鲜生的供应链、运营企划、会员、支付等方面都将陆续达到融合。

“我们在下一盘很大的棋。阿里是操盘棋手，我们则作为阿里生态中的一员参与进来。大润发会进行数字化转型，与阿里从供应链上游到商品结构，从进销存改革到经营模式改造，所有的数据采集、系统打通、会员打通、支付打通都会逐渐完善。”袁彬表示。

新零售列车出站了，这是一班开往春天的列车。

编辑丨陈晨