童东城访谈（三）：无论对谁，都会面临一个心态调整 | 汽车商业评论

《汽车商业评论》：童总，今天采访您是在一个特殊时刻。听说您昨天那番话讲得特别动情，能给我讲讲昨天的情况吗？

童东城：昨天时间很短，也是在一个非常时候。（在东风）46年，人生有很多感悟，只有过了或者到那个点上才能悟到，过程当中不一定能悟到，也许圣人能做到（笑），可惜我们都是凡人。

事实上，用很短的时间，很短的语言，把46年去讲透讲完，那是不可能的。

那应该是您这46年来的肺腑之言。

是这样。超期已经有一段日子，没下（退休）文件前，总是天天盼文件早点下来。一旦正式通知，激动之情还是按捺不住，是发自内心的一些想法。

从1971年5月1日到2017年4月6日，差24天46年，从时间跨度看是这样。从职场看就只做了一件事：干汽车，也没什么特别。

尽管在工作上，或者某个阶段，或者一些事情，有轰轰烈烈的一面。2019年是东风建厂50周年，这个过程中，事业的轰轰烈烈，和个人职场的轰轰烈烈，有时一致，有时不一致。

所谓一致，就是你参与了轰轰烈烈的过程。所谓不一致，是指在这个过程中，你有所感悟，有所体会。如果把这看成是对自己的一种锤炼，一种帮助，一种升华，可能就是轰轰烈烈。反之则不是。

对我来说，这46年有三个最基本条件。

第一，作为一个农民的儿子，响应老人家上山下乡的号召，这是我们那个时代青年面对的现实：不是上山，就是下乡；不是留城，就是留乡。留城的基本是家有困难，或者父母有病，或者几兄弟只能留一人等。

首先应该感谢组织对我这个农民儿子的培养，没有这个大前提，就算进了工厂，可能永远就是一个工人。就像刚才说的，在轰轰烈烈的事业中，没有感情的升华，可能永远都很平淡，虽然身在其中。所以要感谢组织的培养，让我一步一步地从工人到一般管理者，到共青团，一直走到今天。

第二，感谢东风这个大平台。这个平台有老一代建设者们，老一代领导者们，他们的精神财富、智慧财富和物质财富，为我们几代人留下很大空间。

在这个平台上，我是受益者。尤其是一些重大问题出现后，老领导们表现出那种化解危机的决心和智慧，令我深刻印象。比如1980年代二汽要搬家，要下马……

▲2003年，东风有限商用车公司揭牌。

那是二汽第二次下马？

对。当时二汽还没建设完，就说山里条件不行，要搬家。但国家已经投了12亿资金，那时候12个亿可不得了啊。李先念同志讲，国库里就那么点资金，给二汽12亿，还剩不多了，北京还有一大批人要吃饭，还有好多军工企业要开锅，所以非常不容易。

但老领导们表现出来的大智大勇，以及化解危机的高超智慧，给我留下非常深刻的印象。比如以黄正夏同志为代表的班子提出量入为出、自筹资金、续建二汽，得到中央肯定，化解了二汽史上一次重大危机。

再比如1998年、1999年后，以苗圩同志为代表的班子，当然我也是班子成员之一，在二汽生产经营面临崩溃时，又一次化解危机。所谓崩溃，员工6个月没发工资，供应商8个月没付款……

也就是二汽生死存亡的时刻。

对。2005年长江酒店会议上，苗圩同志代表领导班子正式提出“重聚辉煌”三大战略：一定要整体上市；一定要把轻型轿车作为战略支点；一定要走出大山。接着又提出三个东风，这都是连贯动作，这三步棋走出去后，往后就是百年东风。

可以说，我经历过建设时期的热情。建设二汽时，周恩来提出“聚宝”。就机械行业而言，一是人才之宝，二是装备之宝，三是技术之宝。我曾经讲过，当时到二汽来的都是好人。为什么？毛主席老人家把人分成两派：保皇派和造反派。造反派不愿意吃苦，不愿意到山里去。

保皇派基本都是知识分子、技术专家和老工人，这些人被赶到“牛棚”里。像马跃是清华大学高才生，本来要留校当老师，但学校不办了，就让他到江西五七干校劳动。等老人家发出建设第二汽车厂指示后，这些人闻风而动，纷纷回学校请战，我们要去山里，这是我们自己的汽车厂。

长春、北京、济南等很多人都来支援二汽建设。这些有经验的老工人拖家带口往山里赶，进山的孩子分好几种情况：有拎着来的，刚会走路；有背着来的，才两三岁；有抱在怀里的，只有半岁大；还有怀在肚里的。

同样，我经历过成长时期的自豪。自豪有两个标志：第一，东风的小伙子找媳妇，一般不找外边的；外边姑娘打破头，也要找东风的小伙子。

当时有种说法，除了不发枪支弹药，不发毒品，东风什么都发，有时候还发媳妇。什么叫发媳妇？组织出面，到某个棉纺厂搞联谊活动，其实也是一种情感。

我也经历过发展时期的骄傲。正赶上计划经济向市场经济转化，实际是物质短缺经济，最缺的是运输物流。由于需求旺盛，东风出现爆发式增长。我们收购了全国几十个联营厂，有松散联营，也有紧密联营……

▲2008年12月，童东城（图右四）带队试驾东风极限野越车。

《汽车商业评论》：这是什么时间段？

童东城：1980年代～1990年代初。整个1980年代忙着搞联营，那时来找我们联营的都排着队，想见领导一面，需要等好几天。

我也经历过成功的喜悦。经历过这些困难和辉煌后，我自己倍加珍惜。第三，领导、干部和员工对我的影响。这种升华的力量，源于员工，源于领导，源于我周边这些人。在他们身上，我获得了营养。正是这些营养，促使我从工人开始，一步步走上领导岗位。虽然工作内容和职责不断发生变化，始终不变的是这种品德，对东风的赤子之心，以及对汽车的热爱。

尤其是1999年，苗圩同志带领我们进行改革脱困，载重车公司接受了壮士断腕军令状。我带领东风的主力部队，用一年半时间，分兵突围，杀出一条血路。当时主力部队辐射有6万多人，就像红军从井冈山突围到江西，是这种感觉。1999年7月1日载重车公司挂牌上市，2001年脱困,2010年底获利7个亿，2011年就更不用说，十几个亿利润，东风一下就翻身了。

这绝不是简单地打了一场胜仗，就像红军四渡赤水，这个过程的战略意义远不止四渡赤水。载重车公司战役也是，它为日后东风商用车连续10年行业第一奠定基础，也为东风公司走出大山寻求更大发展奠定基础。大后方没有主力部队突围且稳定整个局面，谈何公司领导有时间和精力去思考走出大山，有时间和精力去搞国际联合？前有追兵，后有堵截，上有飞机，下有大炮，你饭都吃不饱，哪有时间去考虑？

突围后，我们提出要把商用车做到中国第一，世界前三。当时封闭到什么程度？德国一本行业杂志统计并发布2000年～2002年国际中重型商用车销量，一位朋友看到后传给我们，我们才知道国际上还有这样一个机构。那一年我们已经超过沃尔沃和奔驰，做到全球第一。所以，这个过程就是我们汲取营养后，承担起突围重任，现在这批主力军队中绝大部分已到重要岗位。

这46年里，我还目睹了像饶斌、黄正夏、陈清泰、马跃、苗圩、徐平，包括竺延风同志，他们一棒接着一棒干，时不我待，只争朝夕，带领一代又一代东风人拼搏。这一幕幕感人场景，有时我眼睛一闭，就好像在眼前，就好像是现在。想忘都忘不了，只要一提到，马上就会蹦出来。就像库房一样，所有的记忆都储存在那里。

当然，这一切，重要的是有一个好班长，一个好班子，这是东风事业发展的根本保证。我离开这个岗位，会很怀念和班子各成员，为一个共同目标并肩战斗的那种滋味，那种感觉，尽管当时很苦很累。

载重车公司成立时，最难的是停止内委，现在想起来还捏了把汗。公司领导为我们捏把汗，老同志为我们捏把汗，员工为我们捏把汗，供应商为我们捏把汗，经销商为我们捏把汗。唯独我自己，我没有一把汗，只有义无反顾。

没有退路。

壮士断腕，我接过军令状。我对徐平同志讲，如果我们畏首畏尾，捏着一把汗的话，做得就不会那么彻底。开党委会，开办公会时，我们做了那么多工作，进行了那么细致的分析，我们非常自信，因为有充足的依靠。

江（泽民）总书记给我们18亿元，这18亿是这样分的：第一件事，把退休老员工的医药费报销了；第二件事，把供应商三个月以外的钱支付了；第三件事，把员工工资发了。这三件事搞完后，兜里没钱了。有人替我们捏了把汗，流动资金都没了，你这生产经营咋整？

但我们赢得了三个心。第一，员工对企业的呵护之心。没有更多语言，都用行动来表达，组织加班恢复到1970年代那种热烈场面，那种生产氛围，就是渴望改革，渴望生产，渴望发展的状态。没人提任何要求，但要想做什么，一呼百应。

第二，供应商的诚恳之心。通过这件事，他们看到了东风人的诚信，并还给我们一份诚恳。因此，他们再供货时，让我们先不结账。

▲2013年4月20日，东风天龙旗舰上市。图中从左到右分别为童东城、中村公泰、徐平、黄刚。

其实是给您们周转赢得了时间。

这一个月我不付款，但卖的那些车就有不少钱，流动资金就转起来了。所以，我们用诚信换得了他们的诚恳。

第三，社会的敬畏之心。客户们敬畏东风，连竞争对手都敬畏东风。说真的，连竞争对手都为我们捏一把汗，没想到东风走出来了。这也成就了东风，无论是知名度，还是美誉度，东风是中国商用车第一品牌。

无论是十堰、武汉、广州、柳州、郑州、杭州，这一路走来，东风的家园，每个成员都很棒，越做越强，越做越好。我希望从团队汲取智慧和力量，激发个人创新思维形成常态化。

相信，50年东风历尽艰辛，锤炼优秀团队基因，这不是一代人，也不是一个团队，而是这个团队延续下来的基因。创造奇迹，实现梦想，追求辉煌，积极创新，最核心的就是这种基因。

在这种环境下，我还有什么理由不去回味呢？二三十年前我讲过两句话，第一句话，人生该怎么走，怎么做，怎么充实，怎么快乐？没有原则，就没有事业。第二句话，没有义气，没有感情，就没有朋友。

我还想补充一句话，有时当原则和感情发生冲突时，我过多地讲究了原则，迁就了原则，而淡化了感情。对工作要求过严，过程中过于认真，难免伤害一些同志的感情和自尊。这不仅是我自己这样检讨，朋友们也这样评价我。

真正的朋友是什么？骂他、恨他，甚至拿拳头揍他，他还认为你是朋友。46年走过来以后，我对朋友的感悟是，在你最困难时帮助你还不够，在你最得意时，往你脑袋浇一盆凉水的人，可能是你真正的朋友。

▲1999年7月1日，东风载重车公司成立。

《汽车商业评论》：除这些以外，童总，这46年您有遗憾的地方吗？

童东城：我也在思考，有什么遗憾呢？对待事业，我可以很自信地说，我没有任何遗憾。对我个人，也没有任何遗憾。惟一遗憾的是，这46年陪父母，陪家人的时间少。但我相信，退休后我会慢慢补偿。就像刚才（竺延风）董事长找我谈话，我们也聊到类似问题。

可能每个人心里最柔软的地方，就是对家庭对家人的愧疚。

是的。都说孝顺孝顺，有孝也有顺，但我呢，只孝不顺。父母亲年纪大了，什么事情都顺着他们肯定不成，要纠正他们。如果孝顺都做到才算好孩子，那我就是半拉子好孩子（笑）。

还有孩子小时候的教育，我陪她的时间很少。包括她性格形成时期，她刚上大学，她走向社会，我都管得太少，甚至没到她学校去过。

相对来说，母亲会付出得更多一些。

其实，女孩子很大程度上，父亲应该多关心一些。为什么？她性格形成时，如果多一些父亲的元素，可能会更好。当然现在也不错，恰恰这个元素少了。在学校时，她就像没有父亲一样。那时候我们没想到这些，她到南京上学，我去过南京多少次，但都没到她学校去过。

现在时间相对宽裕，再加上您身体也不错，接下来会有什么打算？

第一，无论对谁而言，都会面临一个心态调整，可能我比较好调整，但也必须调整。天天在这间屋里，面对事业，面对市场，面对员工，面对的都是忙忙碌碌的人。马上要面对家庭，面对父母亲，面对妻子，面对外孙等等，就像面对另一个世界。

面对这种变化，首先要调整，不管是真调假调，还是大调小调，反正都要调整。今天是我这46年来起床最晚的一次，过去我一般五点左右起床，今天是退休第一天，很放松，睁眼一看，八点了。

五点起床后，您一般会做些什么？

做做活动，把一天的事情捋一捋，安排一下家里事情。早上效率非常高，一个早上干的事情有时甚至比一个上午干的事情还要多。母亲从小就培养我们不睡懒觉，这种强迫后来变成自然状态。

（退休后）我会去做一些该做的事情。第一，在法律范围内调节；第二，在制度范围调节；第三，在我的爱好中调节。法律是调节人和社会的问题；制度是调节人和组织的问题；个人爱好是调节自己未来身体的问题。

童总，您的爱好是什么？

打打网球（笑）。打了很多年，这两年因膝盖受伤没有打。再去看看大好河山，我刚说过中国地图哪些地方去过，但很多地方风景没看到。

武当山1970年代我就去过，那时在山里要陪客人。其他地方，峨眉山没去过，泰山没去过。上海我去过N次，但南京路在哪里不知道，外滩在哪里也不知道。现在有制度规定不能去，过去因为有无形压力，只想把车多卖点，到一个地方只有两天时间，但有六七个经销商，好几家经销店要跑，脑子里想的都是这些。

在东风有限，您与三任外方总裁中村克己、中村公泰和关润都共过事，您怎么看待您的合作伙伴？

跟外方合作，还是要调整好心态，我们是经济合作，是企业合作，和大的政治民族问题要有所区别。都说现在是地球村，和平与发展是世界两大主题。在这两大主题问题上，我们国家和党的政策也是这样，要能更多争取和平环境来发展。

有了这个大前提，我们就要求大同存小异，争取合资企业利益最大化，这是我们的根本出发点。本着这种思想，我认为同三任外方领导的合作是成功的。

每一批企业员工入职，我都要给他们讲课，跟他们谈话。日本派驻员也一样，他们每三年一换。我把丑话说到前面，东风有限是什么样的企业，合资企业利益最大化是所有员工最根本任务。一旦踏进这个企业，原来身份全部归零。中方这样，日方也这样。这是其一。

其二，要尊重。人格没有贵贱，互相合作是开放式的，谁也不要隐瞒。时间越长，这壶酒就越好喝，日产这壶酒还挺好喝。第一届日产派驻员，之前他们没有对外合作过，要么派最好的，要么派最有权力的，要么派最富有经验的，这很正常。东风也一样。东风班子八个人，派了我们四个人——徐平、李绍烛、我和欧阳洁，也是最强力量。

▲从基层一线员工做起，一步步成长为这家拥有几十个子公司和十几万名员工的大型央企的班子成员，童东城在东风汽车公司的成长经历本身就是一部励志大片。

《汽车商业评论》：东风有限成立十周年时，我们曾经做过一次讨论，认为东风有限10年前的管理层，到当时还是那一代，而30～40岁这个年龄层干部出现了断代。您管过人事和技术，都是关键领域，对干部培养提拔肯定有独特见解，请给我们讲讲。

童东城：东风有限2003年成立，2005年李绍烛同志到集团后，我开始分管人事，一直到去年年底交出去，这个工作做了十二三年。作为集团党委成员，对待人事问题，对待干部问题，我也是决策者之一。

确实人才干部培养是个永恒课题，而不像有些人说的，仁者见仁，智者见智。人才无止境，每个人都要面对。但每个时期的人才培养路径和培养需求不一样，东风大发展时期，在国际合作背景下，我们第一缺的是国际化人才。东风在商品换型期，或者国家法规制度重大调整时，我们对工程类人才需求最旺。

这个过程要合理避免风险，就必须要有自己的人才计划。这个计划要预测未来事业发展曲线，根据曲线锁定人才培训计划，做出5年、10年、15年，甚至20年计划。东风有限是把东风最优质资源拿出来，同日产进行合资。

看起来是两大公司合作，但在人才问题上，东风可是把家底都掏出来了。所以从一开始，我们就很强势。经营东风有限，主要靠东风人。东风商用车日方只派来3个人，后来撤回去。东风股份派了7个人，后来也撤回去了。东风这种文化，以及管理到今天这种程度，在行业里都是标杆。

因此，把两个母公司的优秀文化合并起来，形成东风有限自己的文化，自己的人才观。这是我在这段时间最重要的任务之一，我也完成了这个任务。回过头来，这些人才在这里得到升华，又各自被母公司吸收。看看东风集团，很多人才都是从东风有限贡献过去的。

再看日产，凡在东风有限工作过的，回去后都提拔了。东风有限不断地往外输送人才，不仅如此，集团很多管理方式和管理手段，都是从东风有限学过去的。学不会怎么办，就连人一起挖，再照本移植。看起来是工作方式方法的移植，更多则是文化的移植。

不断移植，不断重组。文化也并非一成不变，开放的文化要保持魅力，只有不断往上，否则就会被淘汰。中华民族文化博大精深之处在于宽容，这个根本不能变，但要不断赋予它新内容，不断弘扬。我曾经跟下面同志讲，一个天天张嘴伸手向别人要资源的人，没出息。

还是得自己培养。

就得自己培养。都是一样的白纸，从学校出来，那就精心培养吧。十年树木，百年树人，一定要有计划。东风有限为什么能源源不断地输送人才？我们不断搞培训班，培训班经常做课题。我们每年有十几二十个课题，由跨职能小组CFT（Cross Functional Team）组织。

东风有限副总裁级每人负责2～3个组，给予一定指导。CFT可以超越部长做很多工作，部长必须支持他。这个工作很锻炼人，我们发现的好几个人才都被提拔起来了，这也是一种收获。

我40岁不到进班子，今年62岁。（当时）还有30多岁的，如李绍烛、刘卫东，我稍微大些。其实下面板块没有断档，就像韭菜苗一样，一茬一茬的。但韭菜得经常割，割完长出来才嫩。老不割就成了老韭菜，我们就是老韭菜，现在还长在地里。

人才问题我就是这个态度。每个时期需求不一样，要解决这个问题，首先要有事业计划，根据事业计划来匹配人才计划。有了人才计划，就抓引进，抓培养，抓使用，这就够了。企业跟政府不一样。政府一届4年，两届8年，任期满了谁也不管谁。我们是百年老店，要看得长远。

▲4月7日，也就是宣布他正式退休的第二天下午，童东城在东风集团总部办公室接受本刊第二次访谈。