在公司股价上涨的推动下，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯昨晚一度超越比尔·盖茨成为世界新晋首富。虽然这一纪录保持的时间不长，但贝佐斯率领着亚马逊从1995年的一家线上书城至今，仅22年时间，市值已超5000亿美元，拥有云服务全球市场最大市占率，甚至成为第一家获得奥斯卡的互联网公司，并且可能成为全球最大零售商......亚马逊的业务似乎没有边界，贝佐斯在下一盘什么棋？
零售业从业者、Stedi联合创始人Zack Kantar在深入研究后认为，亚马逊是这个世界上最令人惊叹，却又鲜为人所理解的公司之一。下文由小饭桌（ID：xfz008）关雪菁翻译，IDG资本有修改。
零售业似乎有一个共识，那就是亚马逊猛兽般的成长，已经危害到传统零售业，使其发展遭遇瓶颈。
于是，人们开始讨论“亚马逊的优势是否可持续”，“诸如沃尔玛这样的大传统零售商的电商化是否有可能冲击亚马逊“，等等。
对沃尔玛来说，复制亚马逊的不少项目确实是可行的，比如：
亚马逊2日达，甚至1小时达的会员服务（Amazon Prime）；
亚马逊第三方商家入驻服务（Amazon Marketplace）；
亚马逊开先河的无人机配送（Amazon Prime Air）；
亚马逊实体零售店，免现金结算（Amazon Go）。
沃尔玛很有可能在几年内就能掌握这些技术。再加上沃尔玛已经拥有的150多个分拨中心，其总面积比亚马逊的物流配送中心还大。尽管它们只是通过6000多辆卡车，为沃尔玛旗下的11500多家门店补货、进货使用。
另一方面，即便亚马逊正在搭建“最后一英里”配送服务（包括无人机、配送机器人、Amazon Flex提货等），市场上仍有大量“第三方”创业公司能够给沃尔玛提供相关技术。
即便如此，我仍然认为亚马逊会在接下来的10年继续引领增长，没有任何一家零售商能阻止它前进的脚步。
因为亚马逊是世界上防御能力最强大的公司，而人们甚至还没有摸到它所支配领域的边界，这才是它真正超越对手的地方。
面对零售行业不断涌入的挑战者，贝佐斯真正的大杀器并不是所谓的创新文化或者个人视野，而是亚马逊每一部分业务都是在“以服务为导向”的基础上建立的。
并且，每一部分业务都成为一个独立平台，暴露在外部市场竞争之下，由此它们被激发出新的活力。
传统大公司总会面临这样的难题——为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司给并购了。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。
我此前在汽车行业多年，看过太多这样的例子：汽车制造厂商总在好年景并购供应商，等到成本蹿升时赶紧剥离相关资产。
一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。更可怕的是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。
亚马逊试图逃脱这样的“大公司诅咒”，于是才有了亚马逊的云计算服务平台（Amazon Web Services，AWS）。
由于当时亚马逊正处在空前的规模扩张中——2000年初高速发展，而企业级SaaS还未成熟——亚马逊不得不创建自己的技术基础设施。
把自己的基础技术设施变成一个外部产品简直是一个财务上的天才之作——亚马逊得到了意料之外的巨大收益，2016年AWS业务全年营收122亿美金，运营利润31亿美元。但相比于亚马逊从中得到的组织进化（外界常常忽略这一点），收入的丰厚仅仅是一个脚注：通过将公司的某一部分机能扩展成独立平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。
AWS落地的这10多年来，亚马逊一直逐步将公司内部使用的工具重新架构成外部可消费的服务。
最近，AWS推出了Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它是在亚马逊自己的客服体系基础上搭建的。亚马逊又一次得到了丰厚的“额外收入”，但真正价值其实是对公司内部业务的磨砺。
所以，即使Amazon Connect是一次失败的商业尝试，亚马逊也能以此验证出，该内部业务是否已显著地落后于市场上其他竞争对手。
亚马逊用这种内部工具商业化、外部化的方式，来替代浪费时间又官僚主义的内部调研、审计等流程；同时，形成了一个可能产生现金流的反馈闭环模式，如果失败，也能够迅速发现内部的各种问题。
有种说法是，一个人所赚的钱基本接近于你为这个世界所创造的价值，那么，亚马逊相当于在十几个此前不可见的领域里量化出了自己的价值。
如果说AWS只是案例之一，那么最让人惊叹的是这个策略已经渗入了亚马逊的每个层面，这一策略是现代公司历史上最了不起的努力之一。
亚马逊已经把整个企业生态系统的每一个角落和缝隙都与外部连接，而我认为几乎不可复制的正是这条长长的外部服务链。
最广为人知的案例是亚马逊的物流配送业务（Fulfillment By Amazon, FBA）。通过FBA服务，亚马逊允许第三方卖家将货物放入亚马逊当地的仓储中心，客户一旦下单，亚马逊负责货物配送，甚至还包括退货及客户服务，价格也极具竞争力。
现在，FBA不仅对于亚马逊平台上出售的货物负责，卖家同样可以利用亚马逊的“多渠道仓配”服务，将“非亚马逊订单”配送至买家手中。
这对于亚马逊而言，利益也是巨大的：
1.更好利用闲置的仓储配送能力；
2.增加运送量，从UPS、FedEx等物流供应商拿到更优价格；
3.直接从FBA服务获利；2017财年第一季度，亚马逊从所有第三方卖家服务中获取的收入高达64亿美元，占到总营收的25%。
这样做更深层的好处依然是，通过将内部功能性业务开放给外部市场，不断地提升战斗力。
毕竟，仓储、配送是亚马逊最大的成本中心，这是个劳动力密集的领域，一不小心就会出现人力冗余问题。
我认为FBA服务很难出现其他替代者，就是沃尔玛也做不到。
亚马逊能将成百上千卖家的货物混合摆放在一起，又能精准高效的找出用户下单的货品，这一套方法背后的技术和组织复杂性简直逆天。如果你的排列方式是按卖家品牌固定死的，那你想学亚马逊这套就更难了。
这套系统能够将货物自动拆分、分配到最佳仓储中心，并规划出最优入库路线——分配原则基于仓储容量、客户地域分布的历史数据等等，这可是个相当浩大的工程。
FBA于2006年推出，也就意味着亚马逊在这上面已经下了11年的功夫。我认为，对FBA的巨大投资正是亚马逊过去10年始终无法盈利的一个最重要的原因，或者，亚马逊就是选择不在此盈利。
最开始的时候，FBA的错误率也曾非常高。我知道有不少卖家因为亚马逊在仓配过程中丢失货物，获得了上万美元的赔款。且不论巨大的技术挑战，有哪个零售商愿意长期承受如此巨大的库存损失？
在我看来，不出5年，亚马逊就会进军小包配送业务，这意味着跟UPS、FedEx、美国邮政正面PK。
亚马逊已经开始运营旗下40架货机、数千货车所组成的战队，他们还建立了数十个分拣中心，以减少对现有小包承运方的依赖。而那些享受过亚马逊既有服务的客户，很容易就能转化为他们新产品的用户。
在此，亚马逊作为一个企业服务提供商，其超越其他竞争对手的一个关键优势是，他们不得不使用自己的产品。这一点是UPS、FedEx、Rackspace（世界前三云计算中心之一）无法与之相比的。
因为包裹丢失、损毁、递送延迟、软件难用和糟糕的假期运力安排，UPS饱受诟病，只能往回缩。愤怒的客户责怪零售商，零售商转头就开始骂UPS。而当亚马逊成为了快递服务提供者，他们对订单有着天然的饥饿感，这让他们必须提升自己的服务水平。
从诞生那一刻起，这些功能性业务就不仅仅是给亚马逊内部使用，所以才能发展起来。很多传统大公司在做技术设施搭建的时候，因为考虑的只是自身短期需求——以至于外部看不懂，无法用，更无法改进。
亚马逊内部一个重要的共识是——即便某些业务或功能无法商业化、外部化，亚马逊也会想办法让它为外部客户创造更大的价值。
贝佐斯把亚马逊定位成“世界上最以客户为中心的公司”，将“客户崇拜”意识贯彻彻底。亚马逊有三类神圣的客户：电商消费者（Amazon.com），开发者（AWS），以及第三方卖家（Amazon Marketplace/FBA）。
他曾说过，“不应该害怕我们的竞争对手，而要害怕我们的顾客，因为顾客手上才有钱，竞争对手绝对不会给我们钱。”
他更为著名的一段话是：
人们经常问我：未来10年什么会被改变？这个问题很有趣，也很普通。从来没有人问我：“未来10年，什么不会变？”但我可以告诉你，第二个问题其实才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上……
在零售业。我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：贝佐斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。
品类丰富、低价、快捷配送正是亚马逊赢得零售战争的核心利器。
通过亚马逊的第三方平台，卖家能以非常快的速度上架数百万的热门商品，而亚马逊供应商团队发掘出新产品的速度却远远不及。亚马逊建起了一个高频交易平台，能够保证其价格的竞争力，而亚马逊能从中获得至少12%的利润。
快速配送背后则是高效运营和配送成本极低，这两点的达成正是因为亚马逊开放其FBA给外部客户。应该没有人比亚马逊更理解《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）这本书，他们引入了一个系统性的解决方案，是他们在跟其他零售商竞争的过程中能够立于不败之地。
我的观点是，亚马逊无法超越。亚马逊花了10年时间完善FBA，即便沃尔玛能够缩短到5年，亚马逊到时候又会是怎样呢？
亚马逊一手遮天确实难以被超越，不过我认为像Chewy.com这样的垂直细分领域零售商仍有巨大机会。
在我看来，亚马逊最大的威胁将来自反垄断，不过鉴于目前亚马逊只占了零售市场一个很小的份额，或者我们消费实体产品的方式未来有可能发生变化，我认为那一天不会很快到来，但亚马逊依然有可能吃掉整个零售世界。
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